sábado, dezembro 02, 2006

A organização da Organização (III) - burocracia

Esta palavra caiu injustamente em desgraça no léxico popular por sinonimizar processos administrativos morosos, intrincados, custosos, vagarosos decorrentes da falta de eficiência e eficácia, etc.

A etimologia do vocábulo tem origem na associação do termo francês - bureau e do grego - kratia, kratie.:
• Bureau : local de trabalho de quem desenvolve atividade profissional em mesas, escritório, administração;
• Kratía/kratos: poder, autoridade, lei, força, domínio, poderio.
Criado por Jean-Claude Marie Vincent, Seigneur de Gournay, economista francês (1712-1759,) para indicar a influência crescente dos escritórios e da administração na atividade humana (Houaiss), tradução literal – ter autoridade no trabalho.

O termo se popularizou com o Max Weber que o utilizou para definir um tipo particular de estrutura organizacional e caracterizou esse tipo “puro” de estrutura, como segue:
1. Pelo princípio de áreas estabelecidas e juridicamente oficializadas, reguladas por normas (leis, regulamentos administrativos);
a) As necessidades da estrutura burocrática regula as atividades de forma
distribuída como deveres oficiais;
b) A autoridade necessária para o cumprimento dos deveres é distribuída de maneira estável e estritamente limitada por regras relacionadas a meios coercitivos postos à disposição dos dirigentes;
c) Medidas metódicas são tomadas para o cumprimento regular e contínuo dos deveres, as quais são regulamentadas no intento de garantir os privilégios correspondentes às pessoas com qualificação;
2. O sistema de hierarquia de cargos e níveis de autoridade dão origem a um sistema firmemente ordenado pela coordenação;
3. Manuais de métodos dos processos determinam as ações administrativas;
4. A gestão do processo administrativo pressupõe treinamento completo e especializado;
5. As ações administrativas seguem regra estáveis que podem ser regulamentadas segundo a aprendizagem técnica que os administradores recebem em sua formação acadêmica ou prática (Mintzberg apud Gert & Mills, 1958)

Os processos administrativos nas organizações - sejam à qual setor pertençam: ao primeiro setor – o Estado, ao segundo setor - o privado, com fins lucrativos ou ao terceiro setor - as ONG´s, excluindo o quarto setor - a economia informal - têm características defensivas provocadas pela padronização, metodização e regulação em suas tarefas. Isso se dá, principalmente nas organizações estatais, pelo interesse em diluir responsabilidades e aumentar a formalização, além de possíveis interesses escusos que não vêem ao caso aqui. Isso já foi tema amplamente debatido, Haja visto a criação do Ministério da Desburacratização com o Ministro Hélio Beltrão no governo Sarney (vide http://clipping.planejamento.gov.br/Noticias.asp?NOTCod=182742). Outro artigo pertinente está no website - http://www.planejamento.gov.br/gestao/conteudo/publicacoes/
plano_diretor/portugues/breve_historico.htm. Por exemplo: O Brasil ocupa as mais altas posições do ranking da burocratica dentre os paises industrializados ou emergentes, posto que o prazo para se abrir uma empresa aqui é muito superior à maioria de outros países....

Nas organizações privadas, a burocracia ocorre pela alta padronização das tarefas visando a produtividade e não permitindo espaços à improvisação, viabilizando a utilização de um nível da mão de obra modesta. Sobremaneira, a burocracia torna previsível e pré-determinado o trabalho pela padronização visando o controle.

MINTZBERG, Henry - Criando Organizações Eficazes; tradução de Cyro Bernardes. – São Paulo: Atlas, 1995
Em artigo vindouro daremos seguimento sobre as formas de burocracia nas organizações.
XIIMMVI

quinta-feira, novembro 30, 2006

A organização da Organização (II)

Neste artigo apresentaremos a segmentação da organização segundo as macro-funcionalidade que entendemos como sendo os agrupamentos de funcionalidades específicas que agrupadas a estruturam a organização.

Mintzberg define a organização em cinco partes (agrupamentos) que são comuns à qualquer empresa pela necessidade sistêmica dessas funções se combinarem para a sustentação do empreendimento. São núcleos de resultados que se articulam e interagem completando-se mutuamente, pois as “As organizações são estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes”.

1. Cúpula estratégica
2. Tecnoestrutura
3. Linha Intermediária
4. Operações finalísticas
5. Assessoria de apoio

Cada grupamento define-se pela similaridade, disciplinaridade, grau de especialidade e objetividade de suas macro-funções. A figura mostra a visão conceitual e dimensional virtual de Mintzberg sobre a estrutura organizacional:

Passamos à definição de cada parte:
1. Cúpula estratégica: “... encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e também, de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de outra forma, exercem poder sobre a organização”, frase que pode ser estendida como: “... satisfazer as exigências dos que exercem poder sobre a organização (stakeholders) e as necessidades dos que são controlados (colaboradores)”.
São prerrogativas da cúpula > a supervisão direta do escalão imediato, administrar as condições fronteiriças da organização, os contatos de alto nível, definir as premissas institucionais (diretrizes e políticas), desenvolvimento de estratégias, definir metas globais, exigir resultados...

2. Tecnoestrutura: responsável pelas ações de regulamentação, padronização, Controladoria (planejamento, programação e controle, custos, finanças..) P&D, Portfólio e Preços, Gestão de Pessoas (Aprendizagem, Treinamento, políticas de RH), Inteligência Empresarial, Apoio Técnico, formulação de implementação de Estratégias, internalização de tecnologias e metodologias...enfim todas as funções de caráter técnico inviáveis de se terceirizar (incluo aqui a função de marketing por considerá-la pertencente à área de inteligência).

3. Linha intermediária: responsável pela ligação lógica da cúpula com o núcleo de operações passando instruções e recursos à cadeia inferior e informações de disfunções e resultados à cúpula. Provê a gestão de processos e projetos e as condições fronteiriças internas. Faz parte do corpo virtual de comando, posto que fisicamente estão distribuídos pelos vários departamentos nas diversas partes da organização. Investida da função do principal canal do fluxo de comando da organização.

4. Núcleo operacional: responsável processos das operações finalísticas (negócios e transformação). Relembrando os conceitos: transformação – processo de fabricação (ou operação) de produtos (ou serviços); negócios – processos de apoio à transformação. O Núcleo é, de todas as parte, a que sofre maior padronização, programação e controle por parte da Tecnoestrutura pois dele depende a sobrevivência da empresa. Suas funções básicas são Vendas, Suprimentos, Manutenção (maquinário), Almoxarifados e Armazém, Operações de transformação, Logística, Assistência Técnica (pode ser terceirizada).

5. Assessoria de apoio: responsável por todas as demais funções não estratégicas ou não finalísticas. Diremos que são funções passíveis de terceirização, mas que diferentemente da Tecnoestrutura, que também apoia a organização como um todo, esta não tem atribuições técnicas. Estão aqui relacionados Segurança, Manutenção (exceto do sistema técnico), TI, Relações institucionais (sítio da web, ouvidoria...), Jurídico, Folha de pagamento, algumas funções de RH (Recrutamento, Seleção...), Fiscal e Contábil, ...

Peço desculpas ao Mestre Mintzberg por discordar quanta à Marketing, Custos, Preços, P&D, funções estas que ele considera como de Assessoria de apoio e que no meu conceito pertencem à Tecnoestrutura, pois são estratégicas e “interceirizáveis”.

A representação gráfica acima não constitui um organograma, porém sugere uma configuração que considero mais lógica que as tradicionais que se vêem na maioria das organizações. No próximo artigo trataremos do delineamento da estrutura organizacional.

quarta-feira, novembro 29, 2006

A organização da Organização (I)

A palavra organização, do grego organon, significa algo como “reunião de meios para atingir um fim”. Nas línguas ocidentais, ela adquiriu vida própria, passando também a representar uma “reunião de meios” específica, juridicamente determinada, da qual as empresas são as representantes maiores.



A Organização no sentido jurídico é uma reunião de pessoas e bens com o objetivo de produzir determinado produto ou prestar determinado serviço. Ela reúne elementos materiais, como prédios, móveis, equipamentos, veículos etc. e elementos imateriais, como a tecnologia ou o sistema operacional adotado durante suas atividades. Também é um sistema estruturado em processos e recursos destinados a produção de bens ou serviços.


Organização – entidade criada com o fim precípuo de gerar lucro, a partir de uma gestão eficaz dos seus ativos tangíveis e intangíveis.


O estudo das organizações realiza-se em diversas dimensões e múltiplas perspectivas. As dimensões se caracterizam pelos dois planos dominantes – o interno e o entorno – no plano interno estuda-se a empresa como um sistema dotado de mecanismos auto-reguláveis que propiciam sua existência como um organismo: o sistema técnico, a cultura, o poder, a estrutura, as funcionalidades e suas interações, as competências que lhe dão sustentabilidade, os recursos, etc ... no plano externo analisa-se a empresa como um sistema pertencente à um sistema maior e suas interações com esse universo: o mercado, a sociedade, a clientela, os stakeholders, o meio-ambiente, o governo, ....


Iniciamos uma pequena série de artigos dando um enfoque além dos elementos estruturantes (citados acima) - os mecanismos de coordenação – o fluxo de autoridade na organização.
Emprestamos aqui, a visão de Henry Mintzberg em seu trabalho “Criando Organizações Eficazes” de 1995 publicado pela Editora Atlas de São Paulo cujo livro é resultado de longa pesquisa do autor que redundou no título “A Synthesis of the Reseach” de 1979.
“Toda atividade humana organizada ... dá origem à duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas e a coordenação das mesmas visando resultados”, que é a visão Tayloriana da Administração Científica.


Mintzberg define o contexto metodológico da coordenação em três mecanismos:
1. Pelo Ajuste mútuo: auto-condução e comunicação entre colaboradores quer seja pelo conhecimento do processo como um todo ou função do alto grau de responsabilidade e comprometimento dos mesmos.
2. Pela Supervisão direta: surge a figura do coordenador (capataz) ou “... marcador do ritmo das remadas na canoa de guerra”, responsável pelo desempenho da equipe, instruindo e monitorando as ações dos subordinados.
3. Pela Padronização: os processos, os executores ou resultados estão sujeitos à uma regulamentação imposta:
3.1. Padronização do processo: processos sistematizados e estáveis que permitem a especificação e programação das atividades. Como exemplo, Mintzberg cita as instruções que acompanham produtos que serão montados posteriormente em casa; uma linha de montagem de automóveis ...
3.2. Padronização das saídas: especificação do resultado (conformidade). Como exemplo, cite-se uma empresa de frota de taxis que não determina ao motorista o como e onde vão ser as corridas e sim receber pelo serviço e agradar o cliente; as metas de vendas de um departamento comercial.
3.3. Padronização das habilidades: as competências requeridas dos colaboradores sugere um comportamento profissional consonante ao que é esperado da formação dos especialistas com alto grau de proficiência. São exemplos, os médicos num hospital, os professores em salas de aula, engenheiros da área de P&D ....


O tamanho, a idade, a atividade principal (negócio), o nível de automação do sistema produtivo também são fatores que influenciam na determinação dos mecanismos de coordenação. Esses mecanismos são genéricos e aplicados nas várias áreas da organização dependendo das especificidades. Assim, pode haver um mecanismo de coordenação para a área de P&D, outro para TI, um diferente para a área produtiva, etc., pois o contexto é determinante do mecanismo de coordenação apropriado.


Voltamos a enfatizar que este trabalho de Mintzberg é voltado à pesquisa do que estava disponibilizado na literatura da época e não pretende tratar de desempenho nem de resultados dos citados mecanismos. No próximo artigo, daremos seguimento ao assunto discorrendo sobre as macro-funcionalidades, fluxo de trabalho e informações e os inter-relacionamentos na estrutura organizacional.


XIMMVI

Desenvolvimento Pessoal

‘O plantio é opcional, a colheita, obrigatória’. (Provérbio chinês)

A mudança é inevitável, o crescimento é opcional (anônimo).
Usando uma metáfora, podemos considerar uma escola como uma indústria de transformação onde os clientes (alunos) adquirem lotes de serviços (conhecimento) que tornam seus intelectos irremediavelmente “maiores”, acompanhado de uma certificação da transformação (diploma), Segundo A. Einsten “A mente que se abre para o saber jamais volta ao seu tamanho natural."

Utilizando outra metáfora, podemos comparar a escola a um hospital. Os pacientes (alunos) ingerem doses homeopáticas por método não invasivo de um poderoso tônico, que uma vez ingerido e absorvido pelo cérebro tem efeitos irreversíveis, sem contra-indicação ou efeito colateral, tratamento que, em se efetivando segundo a prescrição correta, aufere um atestado de vacina contra a falta de conhecimento que graça em nossa sociedade.

A busca do conhecimento é uma meta perenal, pois se ouve frequentemente que vivemos num ambiente de mudanças, o que pressupõem o desconhecimento desse novo cenário imposto, onde novas competências serão exigidas. O que levamos naturalmente do estágio de vida presente para a futura são nossas experiências, que servirão somente para coibir novos erros, entretanto, a preocupação não é evitar errar e sim gerar os acertos. "A escolha será sempre nossa, pois sucesso e fracasso sempre caminham juntos, mas só reconhecemos aquilo que estamos procurando e que idealizamos, quando cedo ou tarde ele aparece em nossas vidas".

Estudar e aprender não são sinônimos, mas um leva ao outro. Se estuda-se de forma eficaz alcança-se a efetividade, que é a aprendizagem, posto que seja o que transforma o ser humano.. Desconsideremos o fato de se estudar ou não numa instituição de “ponta”, com orientadores proficientes ou não, com material didático preparado com esmero ou nem tanto, certo é que semear, regar e adubar na medida certa propicia à semente um desenvolvimento maior do que é esperado supor em condições adversas, mas não obstante, o grande mérito é da semente. Só ela, através de mecanismos internos vence as vicissitudes e rompe o solo em busca da luz, desenvolve-se e frutifica.

Voltando à eficiência, cujo entendimento básico é “fazer mais com menos” ou “fazer certo” em busca de um rendimento superior, referimo-nos ao método de estudar que conduz ao aprendizado mais ou menos eficiente, rápido ou lento, consistente ou frágil, enfim a diferença entre o aprender e o memorizar, entre introjetar um conceito ou ter vaga idéia, entre criar um modelo mental ou uma imagem distorcida. Claro é que somos diferentes nas aptidões cognitivas, portanto resta-nos descobrir os mecanismos individuais que propiciarão o aprendizado eficiente e isto é “aprender a aprender”.

A eficácia (fazer a coisa certa) é a nossa satisfação pessoal fruto do estudo – a aprendizagem, o conhecimento agregado, a capitalização do saber, o crescimento pessoal. Questionar conteúdo (o que, o porquê, o como, o onde, o quanto, o quando aplicar), o que não é propriamente duvidar e sim, procurar dimensões, perspectivas, vieses novos, pois a verdade pode ter “muitas faces”.

Por fim, a efetividade do aprendizado – a transformação do indivíduo. Ascender a um novo grau na escala do conhecimento, na realização pessoal e todo o ganho decorrente. Volto a citar Einsten, o maior gênio do século XX: a mente que aprende nunca mais volta ao tamanho anterior - torna-se uma nova mente.

Na busca de novos caminhos onde nossa experiência inexista quiçá nos leve a novos erros, um risco que corremos, mas progredir é se arriscar, não se descobre novidades fazendo repetidamente as mesmas coisas. É ai que entra em cena o conhecimento – a agregação dos novos conceitos adquiridos transformam-se em outros, ainda mais novos(combinação). Somente veremos a planície por traz da montanha, se a escalarmos.

Vi colegas na escola lamentando o preço dos livros indicados pelo docente da disciplina! Digo-lhes que existem vários sebos que disponibilizam bons livros. Mas talvez o desejo de primeira posse pelo conhecimento contido num livro novo seja o fator impeditivo ou mesmo, o trabalho da busca. O conhecimento não tem primaz, não pertence ao que chega primeiro, mas a quem o busca. Certo que o conhecimento é altamente perecível, porém não pelo motivo de alguém já tê-lo utilizado e sim pelo tempo. Aproveito para divulgar um sitio de sebo virtual (sem interesse financeiro): www.estantevirtual.com.br.

O estudante de nosso tempo é um privilegiado A Internet transformou-se na maior e uma das principais fontes de pesquisa. Ah! Falta tempo! Talvez. Mas se desperdiçarmos menos tempo em sites de relacionamentos e em troca de e-mails fúteis ou em visita a sites escusos, quem sabe? Desenvolvimento pessoal é a palavra de ordem deste novo tempo.

XIMMVI