sábado, novembro 14, 2009

Poder e Autoridade

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. (dito popular)

Este ditado encerra toda a sabedoria popular sobre o tema - a autoridade, o poder e a obediência. O poder é a capacidade, o potencial de influenciar, de impor a vontade sobre as pessoas. Um manto invisível que cobre uma coletividade.

De forma simplificada, o poder se manifesta de três maneiras (sistemas de poder):
• Mandar (decorrente do cargo): sim – não; premiar – punir; permitir – negar; restringir – ampliar,
• Influir (decorrente da credibilidade): aceitação: lobby, política, carisma,
• Fazer (decorrente da competência): bem feito – malfeito, fazer o suficiente, fazer o que deve ser feito.

Os três sistemas de poder se manifestam em formas genéricas de fontes de poder:
• Coerção: poder de restringir imposto pelo exercício de punições, castigos, submissão... Está incluído nesta categoria o exercício do poder pela força: 1. Todos os Bandidos: intimidação pela violência (armas, força bruta),... 2. A maioria dos Ditadores: usurpação do poder, (supressão de liberdades constitucionais, genocídios...) e Militares/Policiais: facultada pelo regime (disciplina rígida, castigos...); 3. Alguns Mandantes: Professores - exercício da disciplina (promoção, ameaças, castigos), Religiosos - postulação de mandamentos, preceitos..., Chefes - atribuições de tarefas, imposição de disciplina,... Pais - rigor na educação função da cultura, religião, etc.

• Recompensa: poder de premiar, promover, incentivar, suprir necessidades (professores, pais, patrões, etc.)

• Legitimado: poder exercido pela escolha, voto, distinção, habilitação: 1. Cargos Públicos: legislativo, judiciário e executivo; 2. Profissionais liberais: áreas do conhecimento humano; 3. Personalidades: cientistas, artistas, escritores...

• Competência: poder exercido pelas habilidades, conhecimentos e atitudes.

• Referência (liderança): poder exercido pelo carisma, notoriedade... (Carisma: conjunto de qualidades de liderança política, social ou religiosas tidas como excepcionais ou sobrenaturais e que por isso, levam ao fanatismo popular). 1. Religiosos: Buda, Maomé, Jesus, Dalai, Pe. Cícero... 2. Políticos: Fidel, Sadam, Mao, Churchill, Stalin, Hitler, Vargas, Khomeini... 3. Fanáticos: A. Conselheiro, Bin Laden... A autoridade advinda da liderança envolve a habilidade de levar os outros a fazerem (de bom grado) sua vontade.

Há ainda os poderes institucionais (Estado e setor privado):
• Diretivos: detém todas as formas de poder, isto é, mandar, influir, fazer; (proprietários, acionistas, incorporadores...) - definem políticas, diretrizes, objetivos e metas a serem atingidas (poder de propriedade, de polícia) no exercício de determinar os rumos da instituição. Governo, Ministérios p/ órgãos públicos. Alta-administração e Conselhos p/ setor privado,

• Normativos: limitam ou padronizam os aspectos operacionais da instituição - definem leis, decretos, atos, regulamento, normas (poder de restrições). Poder Legislativo, Ministério do Planejamento, p/ órgãos públicos. Entidades responsáveis pela normatização de produtos e/ou serviços e Certificadores de Qualidade p/ o setor privado;

• Controle: agentes fiscalizadores, exercício de monitoramento e cobrança - controlam e fiscalizam as atividades da organização (poder de sanções). Órgãos governamentais, Tribunais de Contas p/ órgãos públicos. Receita Federal, Secretaria do Trabalho, Sindicatos e Associação de funcionários (CIPA) p/ o setor privado.

• Pressão: exercem o poder de influir - ONG´s, Sociedade, Setores da economia (lobistas) para órgãos públicos. Entidades de classe, Sindicatos, Clientes únicos, Fornecedores exclusivos p/ o setor privado.

Ter poder não implica necessariamente, ter autoridade. Quem detém o poder tem a opção de conduzir, de impor, de manejar, de castigar outras pessoas, mas pode não exercê-lo, posto que existam formas de poder (influir e fazer) que se manifestam de maneira não explícita. Já a autoridade é a explicitação e o exercício do poder, quem tem autoridade tem Poder.

Para Max Weber - criador do conceito de burocracia, existe três tipos de autoridade:
1. Autoridade Tradicional (delegada) – autoridade exercida por pessoa ou por delegação de quem detém o poder de mandar; seu exercício é baseado na Legitimidade (fundamentada na tradição, hereditariedade, legado, etc.).

2. Autoridade Carismática – exercício baseado na Utilidade (fundamentada na maximização do bem-estar coletivo). A autoridade advinda da liderança envolve a habilidade de levar os outros a fazerem de bom grado sua vontade, porque acreditam no benefício individual ou coletivo do líder (Lideranças religiosas, políticas, comunitárias...).

3. Autoridade Burocrática (legal, racional) – exercício baseada na Legalidade (fundamentada em leis, regulamentos, normas) e devida ao cargo, função ou posição definida numa hierarquia prescrita por regras, estatutos, etc. que pretendem harmonizar e dar estabilidade à entidade.

05/12/2008

quarta-feira, novembro 11, 2009

Rede de Relacionamentos

Uma andorinha sozinha não faz verão. (Ditado popular)

A espécie humana distingue-se de outras no reino animal pela natureza dos relacionamentos que desenvolve ao longo da existência. Atualmente atribui-se grande importância às redes de relacionamentos (networks), posto que se possa medir a aptidão de inter-relacionamentos de uma pessoa pela abrangência, intensidade e quantidade de suas relações, refletindo a capacidade afetiva deste ser humano - sua sociabilidade.

Os relacionamentos humanos caracterizam-se pela variedade, intensidade, duração, etc., independente da classe social, cultural, intelectual, etc., porém basicamente obedecem a quatro padrões:

1. Relacionamentos calcados em interesses:
Neste grupo encontram-se ligações construídas nos interesses desenvolvidos em função das dependências a que nos sujeita o cotidiano, os interesses convergentes. Este é o conceito que Karl Marx denominou de – fetiche de consumo – determinado pelas necessidades e interesses de uma comunidade econômica (fornecedores e clientes). Relacionamo-nos com os atendentes da padaria, da quitanda, o cabeleireiro, o motorista do transporte coletivo, mecânicos, caixas do mercado, farmácia, enfim, pessoas que nos servem e a quem servimos, dos quais geralmente, nem conhecemos os nomes e outras qualificações.
2. Relacionamentos sociais:
Aceitações em função da boa convivência e decorrentes de convívio nas inúmeras comunidades que o indivíduo participa de forma espontânea. Incluem-se aqui os relacionamentos da escola, trabalho, clube, comunidade (vizinhos), entidades filantrópicas, religiosas, culturais, etc., os quais se denominam genericamente de colegas, companheiros.
3. Parentescos:
Estas ligações são determinadas no nascimento pelos laços familiares. Constitui-se uma particularidade por serem decorrentes e que se tem que aceitar pela vida toda, uma vez que mesmo rompidas, não adquirem a condição de “ex” (exceto para cônjuge).
4. Amizades:
Este grupo caracteriza-se pelas escolhas baseadas em identidades (afinidades), Construídas nas várias fases da vida da pessoa, os relacionamentos motivados por afetividade são perenes, pois “a amizade que acaba nunca principiou” (Siro).

Independente da natureza da relação, todas pertencem à rede de relacionamentos construída ao longo da existência e que nos dias atuais, representa grande vantagem na sobrevivência profissional em função da alta competitividade e oportunidades escassas, pois os relacionamentos podem redundar em indicações, aprovações, facilitações, etc., conquanto seja comum ouvir-se o termo “QI” (quem indica). O tamanho de uma rede pessoal depende exclusivamente da socialização e da competência na manutenção dos relacionamentos, pois alguns acabam sendo desfeitas pelo distanciamento físico, temporal ou ainda, motivadas por alterações na natureza social, intelectual, religiosa, políticas, financeiras e outras.

Igualmente importante é a rede de relacionamento de pessoas jurídicas, o que já afirmava F. Taylor há um século: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”. Esta rede é construída junto à comunidade, fornecedores, clientes, entidades de classe, sindicatos, políticos, imprensa, órgãos normativos e fiscalizadores, etc., com atitudes responsáveis nos meios sociais, educacionais, políticos e ambientais de seu entorno. São de alta relevância os relacionamentos empresariais, tanto que já teci comentários sobre o tema no artigo – Relacionamentos... O que é isto? – publicado neste sítio anteriormente.

Atualmente, os meios de comunicação (Internet, telefonia móvel) têm facilitado sobremaneira os relacionamentos, permitindo a presença (virtual) mesmo que a grandes distâncias através de imagens, sons e textos, contrariando o velho ditado: ‘quem não é visto, não é lembrado’.

Sua network está crescendo, está estacionária ou está encolhendo? Seja providente e previdente. E, não reclame se no futuro olhares para os lados e veres poucos parceiros, somos produtos de nossas escolhas, portanto - ESCOLHA TER AMIGOS -

Empreendedorismo

“É preciso ver antes, ver mais, ver melhor e ver mais longe”.

As faculdades acima caracterizam o empreendedor, pois empreendedorismo é fazer algo de forma oportunista, diferenciada, criativa e revolucionária que atenda as necessidades, interesses ou desejos de uma clientela. Esta é a combinação perfeita para o sucesso: 1. Oportunismo: fazer algo antes dos outros; 2. Criatividade: fazer algo de maneira diferente; 3. Idealismo: fazer algo que satisfaça; 4. Visionário: fazer algo que provoque impacto ou transformação.

Para Schumpeter - pai do conceito – o empreendedorismo está em “fazer coisas novas ou coisas que já são feitas de uma nova maneira...” (apud Mintzberg et al., 2000 – pag. 101) assim, o empreendedor não é necessariamente um inovador nato, pois inovação não é somente produzir um produto ou serviço inédito, mas em fazer coisas existentes de novas maneiras, o que o caracteriza um oportunista (ver antes). O empreendedor é antes de tudo um corajoso, posto que assuma maiores riscos porque acredita na sua visão do negócio e, desta forma, caracteriza-se como idealista, que ‘vê mais’ que os outros. O fato de vislumbrar o sucesso em algo novo torna o empreendedor um otimista em querer preencher lacunas em um segmento, ‘vendo melhor’ que os outros. Criar novas maneiras de atender um mercado faz dele um visionário que ‘vê mais longe’ que os outros.

Empreendedores são obstinados por seus projetos, embora estejam conscientes dos riscos. Assim eram os descobridores que “através dos séculos... deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. (Ayn Rand).

Posturas diferenciadas:
- O empresário procura remunerar seu capital através do investimento em negócios; o empreendedor procura os negócios com pouco investimento para criar o capital.
- O empresário segue ‘trilhas’ de baixo risco; o empreendedor segue ‘pegadas’ aceitando incertezas.
- O empresário segue caminhos já existentes; o empreendedor abre-os.
- O empresário procura lugares para criar seus negócios e atender novas clientelas; o empreendedor procura criar clientelas.
- O empresário atende clientelas com demandas existentes; o empreendedor satisfaz clientelas com novas demandas.
- O empresário aposta na competência; o empreendedor, nas idéias. O empresário é movido pela razão; o empreendedor, pela emoção.
- O empresário busca segurança; o empreendedor, aventura.
- O empresário, ao abrir um novo negócio escolhe os capacitados que conheçam as melhores práticas para comporem a equipe; o empreendedor ao criar um novo negócio capacita os escolhidos para criarem novas práticas.
Quando o empreendedor perde a criatividade, ele morre e o empresário que existe nele, assume o lugar.

Existe o empresário-empreendedor que já tendo um negócio, encontra novas formas de atuar; um exemplo é o Sr. Sam Steinberg, proprietário da rede de supermercados Steinberg´s no Canadá que inovou ao criar o auto-serviço em 1933. Já o empreendedor-empresário é todo aquele que administra seu negócio com competência e permanece no mercado. Não cabem aqui comparações utilitaristas entre as duas personagens: as caracterizações do empresário e do empreendedor pelo realce das diferenças são para maior compreensão dos conceitos.

O empreendedor não precisa ser necessariamente um empresário, posto que como funcionário possa implementar idéias criativas, praticando o intra-emprendedorismo, já como empresário, ele tem que tomar todas as precauções que qualquer negócio demanda, não bastando suas aptidões, tem que administrar com proficiência.

Sabemos de muitas escolas e cursos específicos que pretendem formar empreendedores e, isto válido no que tange a despertar empreendedores adormecidos, mas tenho dúvidas quanto à eficácia da pretensão, posto que não se crie empreendedores em salas de aula - são criações de berço. Pode-se sim, formar empresários que construam um plano de negócios coerente e consistente com os objetivos e a realidade.

Como nasce um empreendedor? Mintzberg (2000 – pag 103) cita as pesquisas de Collins e Moore (The Organizations Makers, 1970) sobre a vida de 150 empreendedores desde a infância “... como pessoas duras e pragmáticas... com necessidade de realização e independência. Em algum ponto de suas vidas... enfrentaram um rompimento (deterioração de papel)... transformando seus dilemas em projeção de negócios”. Outras características são a necessidade de controle, ressentimento com relação à autoridade e tendência em aceitar riscos moderados, intuitivos, persuasivos, otimistas, determinados e confiantes - pessoas com ‘espírito de caçador’.

Gestão

“O que não se mede não se administra, o que não é mensurável, torne-o mensurável”. (Galileu Galilei).

Gestão é o ato de organizar, planejar, executar e controlar, que são as premissas básicas da Administração. Ela se aplica a uma atividade ou grupo delas em qualquer campo do conhecimento humano.

A acepção do termo segundo o Dic. Aulete Digital é: ‘Ação ou resultado de gerir; ADMINISTRAÇÃO; GERÊNCIA: gestão como prefeito: gestão na empresa’.

A gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias metodologias, a saber: gestão por funcionalidades (competências), por objetivos, por qualidade total, por processos, orientada a clientes, estratégica, etc.

A aplicação do processo de gestão se dá em função do tipo de controle que se deseje adotar e, isto é função da definição dos indicadores pelos quais será feito o acompanhamento, sendo este acompanhamento fruto da metodologia do processo, Tornar um evento (etapa/atividade) mensurável é criar uma expectativa de desempenho ou resultado expressa em valor(es) que seja factível e aceito segundo os padrões vigentes no ambiente da gestão.

Alguns pensadores dedicaram-se à gestão de processos ou implementação de projetos, dentre eles podemos citar Edward Deming que implantou a gestão de qualidade no Japão pós-guerra definindo o ciclo PDCA (plan, do, control e act) cujas etapas são planejar, fazer, controlar e corrigir e também Kaplan e Norton, criadores do BSC, metodologia orientada à gestão na implementação de projetos. Ambas as metodologias prescrevem a definição das etapas ou atividades, formas de mensuração, metas e iniciativas da gestão.

Planejamento é a antevisão racional (orientações) e ordenada das atividades necessárias e suficientes para a consecução de um resultado. A execução é formada pelo conjunto de ações (atividades) planejadas para o atingimento dos objetivos. A meta é a quantificação ou qualificação do objetivo, que é o alvo que se quer atingir. O controle compreende as atividades de coleta, tabulação, análise e divulgação das informações pertinentes ao processo/projeto objeto da gestão.
Assim, em qualquer tipo de gestão é imperativo definir metas de manutenção ou implementação do processo/projeto, pois é importante saber onde se está e aonde se quer chegar.

Os indicadores são parâmetros que medem o desempenho ou resultado de ações humanas e são definidos por práticas históricas, observações, medições ou qualquer outro método que quantifique ou qualifique o objeto (etapa/atividade) do controle, são números percentuais ou absolutos ou indicadores qualitativos que orientarão os esforços e resultados. A mensuração é o estabelecimento de parâmetros factíveis (indicadores) das metas e funcionam como balizadores ou alvos no atingimento das mesmas. O ciclo se completa com as ações de correções (act) nas atividades do processo/projeto que não atingiram as expectativas definidas nas metas.

A gestão proficiente aponta as necessidades de melhorias no processo/projeto, seja por erros no planejamento (sub-dimensionamento, sequenciamento, etc.), seja por despreparo, desmotivação, negligencia, etc. da força de trabalho. O gestor deve estar sempre à frente da equipe em relação aos eventos do processo/projeto, mas também ao seu lado como facilitador e incentivador.

As ações do gestor transcendem perspectiva da eficiência (rendimento dos recursos) posto que todo processo/projeto tenha um cliente e, atender a satisfação dele (entrega de valor) é essencial, sendo a busca da eficácia a segunda perspectiva da gestão e, por fim, a perspectiva da efetividade (impacto/transformação), pois segundo a filosofia Kaizen: deve-se sempre buscar a melhoria nos padrões de comportamento da força de trabalho (especialização, comprometimento, clima organizacional, etc.).

Assim, obedecendo a sequência lógica da gestão, orientamo-nos pelas questões-chaves, a saber: quando, como, porque, o que, quem e onde fazer (planejamento e execução), o que esperar (controle) e o que corrigir (retroalimentação).

BSC - Balanced Scorecard

A premissa básica do BSC é que um conjunto de orientações construídas segundo a natureza de seus objetivos propiciará resultados, que se refletirão em outras perspectivas desejadas numa escalada gradual, coerente e lógica, até a consecução do intento maior ou final. Estas ações e resultados decorrentes das reações de causa e efeito, se estruturadas e encadeadas logicamente, evitarão descontinuidades. Assim, otimização na implementação do planejamento é obtida pelo agrupamento e ordenação das orientações segundo suas perspectivas (patamares). Um patamar deve esgotar e efetivar as orientações necessárias e suficientes para que a seguinte seja estruturada e obtenha resultados.

Kaplan e Norton ao idealizarem o BSC estruturaram o método em quatro perspectivas que basicamente atendem as necessidades da maioria da empresas: a) o interesse dos proprietários e acionistas (remuneração do investimento), b) clientes da empresa devem estar satisfeitos e consumirem quantidades que maximizem o lucro, para tanto c) a empresa deve racionalizar seus processos internos buscando a excelência dos métodos e da força de trabalho, através da d) otimização do aprendizado do capital humano e da infra-estruturar.

As reações de causa e efeito perseguidas na metodologia resultam de uma cadeia de ações orientadas do aprendizado aos interesses dos proprietários, passando pelas melhorias dos processos internos para obtenção da satisfação dos clientes. Desta forma a) investimentos em aprendizado melhoram a qualidade dos serviços, b) melhora na qualidade resulta em satisfação do cliente, c) satisfação redunda em lealdade dos clientes e d) aumento de lealdade se traduz em crescimento e lucro.

O BSC não pretende substituir o planejamento estratégico na obtenção da vantagem competitiva ou na busca de melhor posicionamento da empresa no mercado, pois as orientações estratégicas devem resultar também de políticas, diretrizes, análise das oportunidades e ameaças do ambiente externo, do conhecimento das forças e fraquezas próprias, além dos cenários que se formarão pelos fatores conjunturais (sociais, econômicos, demográficos, culturais, etc.). Pretende sim, ser uma ferramenta de apoio, a disposição do planejador na implementação do plano.

O BSC deve ser orientador e capacitor de programas de melhorias departamentais desde que não conflitem com interesses da administração estratégica, posto que o alinhamento e a congruência dos resultados devam ser consoantes com as diretrizes da organização. O método simplifica o plano de implementação das ações parciais em nível de áreas organizacionais com a adoção de medidas restritas.

Na implementação de um programa de melhorias, o BSC orienta para criação dos scorecards - fichas ou planilhas para construção e acompanhamento do programa, prescrevendo um conjunto de quatro definições: a) os objetivos – declaração clara e assertiva dos alvos que se pretende atingir, b) o método de mensuração e obtenção dos indicadores para monitoramento do desempenho ou resultados, c) as metas - quantificações ou qualificações e periodicidade dos objetivos factíveis com os recursos, competências e capacidade da empresa e devem ser deliberadas (consensuais) pelo grupo responsável pelo atingimento das metas e, d) as iniciativas a serem praticadas para o atingimento das metas.

Embora as quatro perspectivas sejam um padrão da metodologia, nada impede que o planejador utilize outras configurações que traduzam melhor sua pretensão. Por exemplo, num planejamento de progresso pessoal, pode definir como primeira perspectiva o (a) crescimento pessoal (financeiro, social, cultural, profissional, etc), como segunda perspectiva (b) influenciar, convencer, agradar, favorecer, satisfazer pessoas ou entidades que o apóiem no intento (empresa, professores, família, comunidade, amigos, etc.), bastando para tanto (c) desenvolver suas competências pessoais (atitudes, conhecimentos e habilidades), devendo (d) cuidar de seus núcleos de resultados internos (familiar, espiritual/mental, físico, emocional, intelectual, social, ecológico, financeiro, profissional), pois o ser humano é um todo sinérgico e se alguma área de resultado está descompensada, em desequilíbrio, desalinhada, ela vai provocar desarmonia.

Outro exemplo seria a realização de um espetáculo cujos promotores (financiadores) tem interesse no entretenimento de determinado público (clientes) e para isso contratam artistas (executores) que ensaiam a apresentação (aprendizado).

Promotores <- Beneficiários <- propulsores <- influenciadores/facilitadores

Outras inúmeras configurações podem ser elaboradas em concordância com as necessidades ou desejos do que se apresente e necessite implementar, porém o caminho é capacitar (aprendizado), otimizar (processos internos), satisfazer (clientes, consumidores, usuários, etc.) e beneficiar (proprietários, autoridades, etc.).

As quatro perspectivas de uma implementação

Nos dois artigos que escrevi anteriormente neste sitio, abordei os aspectos metodológicos e contextuais da ferramenta BSC. O interesse pelo tema, dado alguns pedidos de material que recebi me leva neste terceiro artigo, a escrever sobre aspectos práticos de como Balanced Scorecard foi estruturado num grupo perspectivas padrões e como os autores da metodologia, conseguiram criar uma técnica para facilitar o gerenciamento das implementações.

Estas quatro dimensões se aplicam a todos os processos que se apresentam em nossas vidas tanto no plano profissional, social, educacional, etc., e regem as relações de causa e efeito para o atingimento dos objetivos e metas almejadas:
1. Aprendizagem e Estruturação: aprendizado é uma imposição prevalente que juntamente com o desenvolvimento das habilidades e manifestação das atitudes, formam as competências necessárias ao desempenho em qualquer campo da atividade humana. A estruturação (infra-estrutura) é condição essencial para o desempenho competente (tecnologia, equipamentos, sistemas de informação, estrutura funcional, processos, etc.).
2. Processos Internos: tanto no individuo quanto na organização são encadeados de forma a provocar as reações de causa e efeito, gerando resultados em conseqüência das competências e recursos individuais ou organizacionais, buscando em última instância a satisfação do cliente (paciente, consumidor, usuário, colaborador externo ou interno, etc.), posto que não existam processos sem clientes.
3. Satisfação do Cliente: As metas permanentes do individuo são orientadas à família, escola, empresa, sociedade, ambiente, etc. Nas organizações, as metas apontam para o mercado-alvo (vantagem competitiva, enfrentamento da concorrência, busca do lucro, etc.). Isto só é conseguido com um desempenho superior, fruto da racionalização dos processos internos.
4. Retorno aos Promotores do empreendimento: Nas empresas privadas o retorno é destinado aos proprietários e acionistas, nas empresas assistenciais este retorno é cobrado pelos clientes-agentes (governo, mantenedores particulares). No indivíduo, o retorno é devido à família e à sociedade.

Consideremos alguns projetos na área de serviços:
1. Melhorias no processo educacional - analisada a necessidade de melhorar a educação numa escola, são formuladas proposições para superar as deficiências (fraquezas). A implementação (o fazer acontecer) das propostas para viabilizar as melhorias passa pela capacitação do corpo docente e administrativo (aprendizagem), investimentos em tecnologia, programas de incentivos, etc. As orientações táticas de reengenharia ou incremento de qualidade dos processos educacionais (pedagógico, disciplinar, recreativo, cultural, etc.) perseguem a satisfação do aluno (cliente paciente) e, conseqüentemente dos pais (clientes agentes) resultando na redução da evasão (eficácia) ou dando maior credibilidade à instituição (melhoria da imagem) e um melhor posicionamento no mercado educacional, redundando em maiores receitas.

2. Melhorias nos processos hospitalares – em determinados processos ou áreas que mereçam melhorias ou busca da diferenciação, a implementação das ações inicia pela capacitação do capital humano. Essa capacitação envolve desenvolvimento das competências individuais e organizacionais visando o aumento do desempenho profissional, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes (competências). A disponibilizacão de leitos e quartos, a prontidão no atendimento, a alimentação, a higiene, o conforto ambiental, tecnologia de ponta, ambiente agradável de trabalho e internação, posto que por natureza seja um lugar depressivo. Tudo na busca do aumento da satisfação dos pacientes (clientes) traduzidos em aumento de receitas e melhoria da imagem.

3. Melhorias em programas assistenciais – as organizações do terceiro setor – as que não visam lucro – tem as mesmas necessidades citadas acima: apresentar serviços aos beneficiários (clientes-pacientes) para que consigam manter as contribuições dos clientes-agentes ou promotores (governo, sociedade civil, organizações privadas). Estes programas - conjunto de projetos com objetivos para atingir um beneficio único – almejam a eficiência (conformidade, serviços), a eficácia (satisfação dos beneficiários) e a efetividade (provoquem impacto, transformação). Para tanto, a necessidade de capacitar colaboradores (voluntários e funcionários) se faz imprescindível, posto que para seus clientes seja um beneficio necessário e único.

Estes três exemplos são representativos de uma enorme gama de organizações de serviços, porém a mecânica é sempre igual: aprender para fazer melhor (aprendizagem), fazer melhor para ganhar eficiência (processos internos), aperfeiçoar para satisfazer os clientes (eficácia), satisfazer para beneficiar a organização (proprietários). Kaplan e Norton (2000) definem a criação de valor, como a resultante de três vetores, sendo um deles o valor indireto: “as melhorias dos ativos intangíveis afetam os resultados financeiros através das cadeias de causa e efeito”. Diferentemente dos ativos tangíveis que têm um valor de mercado, os ativos intangíveis têm um valor potencial: “este valor não se concentra em nenhum ativo intangível específico e sim, na somatória de todo o conjunto de ativos, juntamente com a estratégia que os conecta entre si”. Treinamento, publicidade, atendimento, distribuição, etc., transformam esse valor potencial em produtos e serviços com valor agregado que resultam no aumento de vendas e conseqüente lucro. Por fim, o valor contextual: “os valores dos ativos intangíveis dependem do contexto (processos internos) e da estratégia organizacional” que determina os ativos preponderantes como o relacionamento com o cliente, eficiência operacional ou valorização da marca, etc.

Há que se implementar esta cadeia de “causa e efeito” em um plano estratégico ou tático para se obter a vantagem competitiva, assim o seguinte esquema torna-se um padrão em qualquer implementação:

Influenciadores / facilitadores -> propulsores / realizadores -> beneficiários -> promotores