Proposição de Valor

Proposição de valor é um conjunto de diferenciais no produto ou serviço ofertados e entregues ao cliente.

Mas o que é valor? - Valor é uma variável subjetiva medida na percepção do cliente. Shultz et al. (1994, p. 25) citam que “Para o consumidor, a percepção é a verdade, a percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece e, o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”, portanto, é a proposição de valor que sugestiona e estimula o cliente na escolha e aquisição de um bem ou serviço em detrimento de outro similar da concorrência. A necessidade ou desejo do cliente juntamente com sua percepção formam o conjunto único de motivação do consumo.

A proposição de valor é a grande força que ajuda a unir marketing e vendas. A proposição de valor tem três componentes: - capacidade, que determina o que você pode fazer pelo cliente; o - impacto, que diz como o produto ajuda o cliente a ter sucesso; e o - preço, ou seja, o quanto o cliente tem que pagar. A proposição de valor sugestiona o cliente sobre os benefícios da aquisição, nos termos de eficiência e eficácia: 1. Eficiência – custo X benefício para o cliente, economia de tempo e prazos, 2. Eficácia – conformidade, atendimento de expectativas, satisfação do cliente.

A proposição de valor se faz pela combinação de produto, preço, serviços, relacionamento e imagem que uma empresa oferece de maneira excelente ao cliente.

Empresas que buscam a excelência nessa combinação têm a chave do sucesso empresarial e, certamente ganham a preferência do consumidor e uma posição de destaque no segmento. Este propósito é algo a ser perseguido de forma iterativa pela organização, posto que nas palavras do filósofo Aristóteles, "somos o que repetidamente fazemos a excelência, portanto não é um feito, mas um hábito", assim, não se busca a excelência, pratica-se a excelência.
O produto começa sua diferenciação no desenvolvimento, em verdade, começa antes com as definições do Marketing na busca pelo atendimento das necessidades e desejos do cliente e passa pela competente definição dos atributos que o diferenciarão dos outros produtos disponíveis no mercado.

O preço é sempre uma variável que produz impacto na compra para uma grande parte da clientela, embora haja uma parcela que busca a diferenciação no produto e para esta, o preço passa a ser um fator secundário. No quesito preço, somam-se as facilidades de pagamento. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrência, daí que a pagar um preço padronizado o cliente irá preferir um bem que tenha maior valor agregado.

Serviços revestem-se de alta relevância na proposição de valor, posto que sejam também responsáveis por agregar valor aos bens. Como dito anteriormente – a percepção é um dos guias que potencializam o interesse e consequentemente, a aquisição. A exposição do produto, o atendimento e entrega, a instalação, a garantia e manutenção ou devoluções (se for o caso) completam as ações que encantam o cliente e diferenciam a empresa. O ambiente de atendimento nas transações presenciais (conforto) ou à distância, na simplicidade e segurança nos acessos das transações eletrônicas (Internet) completem o rol de serviços.

A imagem é um grande promotor da fidelidade. A construção da imagem de uma organização se faz através do tempo e, em verdade resulta de todos os outros elementos citados anteriormente. Ela é um forte potencializador das vendas, pois no imaginário do cliente, os produtos e serviços da organização se diferenciam dos demais concorrentes. Clientes “fiéis” reclamam quando têm uma experiência ruim porque acreditam na marca/empresa, já os clientes “infiéis” vão embora sem o menor constrangimento e pior - ainda falam mal da empresa. Philip Kotler afirma que: “95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar” e “um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito, influencia apenas 5”.

Os relacionamentos constituem-se num forte elemento da proposição de valor, pois é uma das formas de fidelizar a clientela. Talvez, o precursor do Marketing de Relacionamentos tenha sido Frederick W. Taylor (pai da Administração Científica) quando enunciou nos idos de 1911: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”, com o que Peter Drucker corroborou: “No século XXI, os relacionamentos serão a maior geração de riquezas”.

Há que se falar da qualidade, posto que seja um fator diferencial do produto ou serviço. Qualidade é coerência, pois ao se produzir um produto ou prestar-se um serviço, fazemo-lo para que seja adequado ao uso e, nestes termos podemos considerá-la como agregadora de valor.

Do exposto acima, podemos entender a proposição de valor como agregador de valor que resulta em grande diferencial da empresa, cujo intento perene é atrair e reter clientes na busca da vantagem competitiva.
17/11/2008

Produção e Produtividade

Estes dois vocábulos, embora com origens comuns a um mesmo radical, tem acepções distintas, que por vezes são confundidos em seus significados:
- Produção é o volume de bens disponibilizados num período, uma resposta às demandas. A Produção também nomeia uma funcionalidade da organização, a área (chão de fábrica) onde são produzidos os bens.
- Produtividade é a velocidade e constância na obtenção destes bens, a otimização dos recursos, que considera a relação existente entre os recursos aplicados (insumos, m-o) e o montante de produção efetivamente alcançado.

Diferenciaações:
- Produção é uma medida de resultado; Produtividade, de desempenho.
- Produção significa um volume de bens produzidos; Produtividade, a velocidade com que foram obtidos.
- Produção reflete a capacidade; Produtividade, a eficiência.
- Produção é função da infra-estrutura; Produtividade, de método.
- Produção é uma meta de planejamento; Produtividade, de aperfeiçoamento.
- Produção resulta do dimensionamento e aparelhamento; Produtividade, da padronização e especialização.

Indicadores de Produtividade (eficiência):
- Refletem a utilização racional na aplicação dos recursos para a geração de bens e serviços.
- Espelham as ações internas dos processos que indicam os estágios de padronização e especialização.
- Permite medir a qualificação da força de trabalho, a racionalização dos recursos (insumos, equipamentos) e a eficácia do método.
- Exprimem a relação entre bens disponibilizados e recursos utilizados.
Exemplos: produtos / unidade de tempo; atendimentos / tempo despedido.
Os conceitos-chave associados à eficiência são padronização e especialização (fazer mais com menos)

Indicadores de Produção (capacidade):
Medem a resposta que uma área da Organização (tempos, m-o, equipamentos, método) dá às demandas exigidas frente às necessidades impostas. Os outputs (saídas) são entendidos como o montante de produção (bens ou serviços) realizado em um período completo; estes indicadores são utilizados quando o enfoque da análise é o volume da produção, independentemente da qualidade ou do custo verificado no processo produtivo.

A análise pressupõe conhecer o montante produzido em um trabalho realizado, independentemente de conhecer se o processo está atingindo os resultados desejados.
Como exemplo: o total de horas-aula consumidas num programa de treinamento.
Relações: clientes atendidos / equipe, peças produzidas / período, telefonemas / mês (call center).
Os conceitos-chave associados à capacidade são dimensionamento e aparelhamento.

28/03/2009

Desenvolvimento de Competências

‘O plantio é opcional, a colheita, obrigatória’. (Provérbio chinês)

Por desenvolvimento de competências entende-se a estruturação do conjunto de saberes necessários a qualquer indivíduo ou grupamento humano que o promovam a um degrau superior no desempenho de suas funções. Este conjunto de saberes é estruturado no conhecimento, nas habilidades e atitudes exigidas na execução das atividades que se espere um desempenho maior em qualquer campo da atuação humana.

Por agrupamento humano entende-se indivíduos com vínculos culturais peculiares (idioma, religião, condição social, geográfica ou política, etc.), cuja dimensão vai desde uma simples comunidade até um país todo.

Não é novidade o sucesso de clusters (aglomeração geográfica de empresas interconectadas de segmentos específicos e/ou correlatos) ou APL’s (Arranjo Produtivo Local) desenvolvidos em muitas regiões ou cidades de nosso país pelo desenvolvimento de competências de seus participantes, que os tornam diferenciados no cenário competitivo local ou regional. Essas organizações, e aqui utilizo a acepção no sentido lato do termo: “reunião de meios para atingir um fim (produção de produtos / serviços)” que tenham: a) Utilidade: no atendimento às necessidades sociais do ambiente de atuação (externo e interno); b) Legalidade: criação e atuação validadas pelos agentes oficiais reguladores das atividades no seu segmento de inserção ambiental e c) Legitimidade: reconhecimento por parte da sociedade de sua função e atuação no atendimento das necessidades das clientelas.

O desenvolvimento de competências é orientado pelos pontos fracos que se deseje superar e oportunidades do ambiente concorrencial que queira se aproveitar. Isto pode ser aplicado para organizações de qualquer setor da atividade humana, incluído o governo, organizações assistenciais (ONG’s e OSCIP’s) e até cidades, bairros e comunidades. O desenvolvimento de competências passa pela leitura (levantamento e análise do contexto), elaboração do plano de intenções, mapeamento das competências (desejáveis X instaladas), orientações e implementação das ações.

A filosofia de Kaplan e Norton – criador de metodologia Balanced Scorecard, prega a importância da aprendizagem como capacitora dos processos necessários ao desenvolvimento de produtos e serviços de excelência que atraiam e criem satisfação para os clientes, pela busca resultados que atinjam os objetivos e metas da organização. A aprendizagem esta na origem, no centro e no atingimento do desenvolvimento de competências, posto que os indivíduos só alcem patamares superiores quando se capacitam no que é desejado dele pela organização.

Muitas cidades e bairros desenvolveram ou aproveitaram competências já instaladas ou naturais para atrair turistas ou negócios. Estas competências baseiam-se em atrativos existentes (histórico, artístico, arquitetônico, termal-climático, beleza natural, lazer, diversão, etc.) ou desenvolvidos (pólos industriais / comerciais, festivais, feiras, urbanização, etc.).

Para as comunidades ocorre de igual forma, porém é importante conseguir representatividade junto à sociedade na qual está inserida. A criação de órgãos representativos como associações de amigos de bairro incute um senso de união, participação e comprometimento nos habitantes como uma “cola” que os mantém unidos em torno de uma causa comum, se orgulhem e defendam os interesses comunitários protegendo e promovendo seus pares. Assim é que muitas comunidades têm suas escola de samba, time de futebol, etc. como um pendão com que se identifiquem e se orgulhem. A criação de centros de artesanato (pintura, costura, bordado, etc.), reciclagem de materiais descartados, alimentação, serviços, etc. que gere renda para a comunidade e melhora da qualidade de vida geral.

Isto pode ser facilitado com a organização em grupamentos a partir de centros comunitários (igrejas, clubes, agremiações, etc.) e iniciativas de várias fontes como Secretarias de Promoção Social, ONG’s, empresas locais, iniciativa da própria comunidade, etc., sendo muito importante que se fomente tais empreendimentos em beneficio dos menos favorecidos.

18/12/2007

Relacionamentos – o que é isto?

“Carinho antes é interesse; depois é relacionamento”. (Romeo Busarello)

Gosto muito desta frase. Ela sintetiza a essência do marketing de relacionamentos, posto que se constitua na tática central - a sedução, dentre os esforços de marketing para obter a vantagem competitiva num cenário de alta competitividade.

Há mais cem anos Frederick W. Taylor já pregava: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”, com o que Peter Drucker corroborava: “No século XXI, os relacionamentos serão a maior geração de riquezas”.

Há alguns anos atrás, quando ainda não existiam supermercados e magazines, os comerciantes praticavam o marketing de relacionamentos de forma intuitiva e espontânea. Conheciam e sabiam das preferências de sua clientela e a tratavam de forma personalizada, com isso conseguiam clientes fiéis por uma vida toda.

Presenciei outro dia um fato que me fez sentir a força do marketing: um amigo recebeu uma mensagem de um motel parabenizando-o pelo aniversário e presenteando com uma estadia gratuita sem restrição de dia ou horário. Percebi duas coisas: a satisfação do amigo por ter o aniversário lembrado e a ausência de condicionantes por parte da empresa.

Vemos muitas ações iguais a esta, porém com restrições. Em determinados segmentos de mercado, o brinde só tem validade para determinados dias da semana ou em determinadas condições. Isso não é carinho! Presentear é um ato incondicional, sem restrições, diferente das ações de fidelização dos programas de milhagem como, após a compra da décima pizza, temos direito a décima primeira grátis, que será entregue no próximo pedido, pois o estabelecimento não que arcar com o ônus do frete. Mesquinhez é pensar pequeno e pode redundar em efeito contrário ao pretendido.

Fatores que promovem ou reforçam os relacionamentos são derivados de atitudes que atingem o emocional das pessoas, não o bolso. Isto é foco do cliente, não no cliente, é perceber o que o contenta e o que o torna fiel à marca ou a empresa.

Toda manifestação de consumo tem caráter emocional, por isto quando falamos em marketing, estamos falando de ações que falam ao emocional dos clientes e, relacionamentos são pontes para chegar lá, são imãs que atraem clientes a fornecedores, são as algemas invisíveis que os retém.

As táticas ‘ganha-ganha’ estabelecem relacionamentos, senão vejamos o que ocorre nos processo de simbiose na sábia natureza: a flor empresta o néctar à abelha e em contrapartida esta a poliniza; algumas aves se fartam dos frutos das árvores e para compensar espalham suas sementes pelo solo; os esquilos escondem as nozes e esquecem algumas, realizando um plantio involuntário, promovendo a perpetuação da espécie.

Em tudo, “a primeira impressão é a que fica”, portanto não podemos desperdiçá-la. Excelência no atendimento, cumprimento das obrigações contratuais (ou promessas) na entrega, aceitação das reclamações como uma oportunidade de correção e melhora do serviço ou produto, pois são oportunidades por vezes, únicas de o fornecedor mostrar seu empenho em agregar valor. Clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência ruim porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la, já os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e pior, ainda falam mal da empresa.

É imperativo que tratemos os clientes de forma diferenciada, pois para o consumidor a percepção é a verdade e não justificamos, discutimos ou criticamos percepções – simplesmente orientamo-nos por elas!

Nosso dia-a-dia com fornecedores mostra exemplos de como ferir relacionamentos: os “Fale Conosco, que não dão retorno ou mandam mensagens automáticas sem direito a respostas. Os “0800...” que deixam o cliente esperando vários minutos e ainda temos que ouvir uma gravação eletrônica sobre as qualidades da empresa.

Quando você se tornar um profissional de marketing, não se esqueça do ‘gap’ de como era tratado e do como gostaria de sê-lo. Pois necessidades, interesses e desejos derivam das emoções – emoção é manifestação de gente - gente é cliente e cliente é o objeto do marketing. Há que ser ter empatia.

09/10/2006

Gestão do Conhecimento

“Não há substituto para o conhecimento”. (E. Deming)

Gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias metodologias.
Gestão: estruturação e orientação dos recursos da organização para alcançar os objetivos, envolvendo planejamento, execução, controle e ações corretivas (PDCA); direcionando as pessoas e os recursos para agregar valor aos produtos / serviços e obter resultados.

A Gestão do Conhecimento (GC) é o meio de estruturar e orientar as ações na obtenção dos resultados que se transformarão em vantagem competitiva através de processos, iniciativas de capitalizar a informação e dar suporte ao acesso, aquisição, seleção, criação, organização, aprimoramento, compartilhamento e uso do conhecimento que uma organização tem de si e de seu entorno.

Toda organização é composta por um conjunto de capitais que formam seu patrimônio, alguns tangíveis e outros intangíveis e como estamos na era do conhecimento o patrimônio mais importante da organização é o capital intelectual, que consiste para Brooking (1996, p. 13), “...de quatro tipos de ativos: a) Ativos de mercado, onde se incluem marcas, clientes, canais de distribuição e colaborações nos negócios; b) Ativos de propriedade intelectual, que incluem patentes, copyrights, designs, segredos industriais e comerciais; c) Ativos humanos, compreendendo educação e conhecimento relacionado às atividades, competências, expertise, habilidade para resolver problemas; e d) Ativos de infra-estrutura, incluindo-se nesse grupo os processos, as tecnologias e metodologias, como sistemas de informação, cultura, métodos gerenciais e redes de comunicação.

A Gestão do conhecimento é um imenso guarda-chuva de processos dirigidos à obtenção e uso de informações relevantes ao negócio da organização, a saber:

Gestão da Informação:
• Operacional – informações geradas a partir da cadeia de negócios (SCM, CRM, ERP)
• Administrativa e gerencial – informações de comandos que transitam no sentido vertical descendente da hierarquia e informações de resultados no sentido vertical ascendente.
• Ambiental: - informações do entorno que influencia ou afeta a organização (inteligência empresarial).

De uma forma geral, sabe-se que a gestão do conhecimento materializa-se nas organizações através da introdução de processos e práticas cujas fontes de captação, organização e difusão do conhecimento são amplas e variadas: na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), aprendizado através de joint ventures, benchmarking, treinamento, contratação de funcionários-chaves, portais corporativos, e-learning, comunidades de prática, fornecedores, revistas especializadas, brainstorming, coaching e mentoring. Tais fontes de aprendizado variam de acordo com a indústria, com a tecnologia empregada, com os ciclos de vida dos produtos e as estratégias empresariais.

A Gestão de Conteúdo é um dos pilares da Gestão do Conhecimento consistindo das etapas: a) Mapear o conhecimento organizacional - a primeira e uma das mais importantes etapas da CG é justamente identificar e mapear o mesmo, b) Documentar o conhecimento organizacional: Tão importante quanto mapear e entender a dinâmica do conhecimento é criar mecanismos para sua democratização.

A prática na gestão do conhecimento produz ganhos em redução de custos e aumento da produtividade (eficiência), aprimoramento no atendimento ao mercado (eficácia), rapidez na inovação e melhora do clima organizacional (efetividade).

Enfim, a GC é a sistematização da aquisição, transformação e compartilhamento do conhecimento pela organização a partir dos seguintes passos: a) Entender a dinâmica do conhecimento na organização: o conhecimento é gerado e disseminado por diferentes maneiras em diferentes organizações, sendo crucial o entendimento de sua dinâmica na organização; b) Criar agentes multiplicadores: mais importante do que ter o conhecimento é necessário disseminá-lo de maneira objetiva, organizada e sistematizada. C) Rever e atualizar conceitos: o conhecimento evolui com experiência e tempo, portanto a organização deve rever e atualizar os conceitos e o conhecimento periodicamente.

Na era do conhecimento, nada mais lógico que “ele” revista-se no principal ativo da organização, infelizmente “a ciência avança em conhecimentos mais rapidamente do que a sociedade ganha em sabedoria” (Isaac Azimov) e, sendo a organização um organismo social, precisamos estimulá-lo de forma planejada, elaborada e intencional. Seu núcleo é a geração, codificação (para torná-lo acessível a todos ou a um grupo definido), apropriação e disseminação do conhecimento.

Edvinsson e Malone (1998, p. 38) relatam que no ambiente organizacional da Skandia AFS, que foi instituída em setembro de 1991, a função corporativa de diretor de Capital Intelectual, tinha como missão “incentivar o crescimento e desenvolver o Capital Intelectual da empresa como um valor visível e permanente que complementasse o balanço patrimonial”, pois bem “o Capital Intelectual é a posse de conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionem a Skandia AFS uma vantagem competitiva no mercado” (EDVINSSON e MALONE, 1998, p. 40). Essa função deveria, também, forjar um elo entre outras funções na empresa, tais como desenvolvimento de negócios, recursos humanos, sistemas informatizados e, durante o processo, desenvolver novos instrumentos para avaliação e medição, bem como implementar novos programas para acelerar a disseminação do conhecimento na organização, tudo sobre o guarda-chuva da Gestão do Conhecimento.

Para finalizar, um pensamento de Larry Prusak e Tom Davenport, dois dos mais respeitados pensadores da gestão do conhecimento: “Como uma organização pode efetivamente transferir o conhecimento? A melhor resposta é: contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Infelizmente, a segunda parte deste conselho é a mais difícil. Quase sempre as organizações contratam pessoas brilhantes e as sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar, e nenhum para conversar”.

06/04/2009

Ações, Intenções, Necessidades e Desejos

“Intenção sem ação é ilusão. Ouse fazer e o poder lhe será dado”. (Lair Ribeiro)

As ações são manifestações de atitudes, sendo através destas que o ser humano interage e constrói o mundo a sua volta, alterando a realidade. Difícil configurar todas as modalidades de ações, posto que se tenham grupos diferentes delas para cada intenção. Por exemplo, se a intenção é ajudar o próximo, pode-se dar uma esmola, prestar um favor ou realizar um trabalho comunitário, desta forma para a motivação - “ajudar o próximo” - tem-se três tipos de ações diferentes. A intenção precede a ação, pois nada se realiza se não houver uma motivação – uma predisposição.

As necessidades e desejos sempre foram os guias subjacentes das atitudes humanas. São eles que determinam as variadas formas e intensidade da motivação, está neles toda a origem das intenções. Assim se forma a cadeia que determina as atitudes e, consequentemente as ações, o que justifica ser a motivação um elemento intrínseco do ser humano.

Dentre as formas de poder está o poder de fazer, sendo que a força motriz deste poder é a vontade. Segundo Albert Einstein: “Deus nos fez perfeitos e não escolhe os capacitados, capacita os escolhidos. Fazer ou não fazer algo, só depende de nossa vontade e perseverança”.

Dos três vetores componentes da competência humana, o vetor central é o da atitude, sendo os dois outros – o conhecimento e a habilidade - secundários, posto que buscá-los e desenvolvê-los depende de nossa vontade, sendo a atitude a condição seminal. Para se ter o conhecimento e técnica há que se ter a vontade e determinação.

A pirâmide motivacional de A. Maslow com a escala de necessidades humanas ajuda a entender o porquê das atitudes diferenciadas, pois não existe dois seres humanos com a mesma quantidade ou intensidade de necessidades.
Ele classificou as necessidades em cinco níveis, a saber:
- Necessidades fisiológicas - sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie (abrigo, alimentação, repouso, etc.)
- Necessidades de segurança -: busca de proteção contra a ameaça ou privação, ao perigo e à preservação da vida.
- Necessidades sociais - associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, troca de amizade, afeto, amor...
- Necessidade de estima - auto-apreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio, consideração e reconhecimento, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
- Necessidade de auto-realização - realização do próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Quando satisfeitas as necessidades de um patamar apresentam-se as do nível imediatamente superior, dai passamos espontaneamente a ter novas pretensões e assim sucessivamente até o topo da pirâmide. Porém isto não ocorre para todos os indivíduos e sim para aqueles dispostos a crescer nas mais diversas dimensões (cultural, social, financeira, intelectual, etc.).
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Desconsiderando certas patologias psíquicas (por ex.: as compulsões) somos instados por razões diversas, sendo a raiz destes motivos a necessidade ou desejo pessoal que cada um precisa atender ou satisfazer. Assim, se estamos saciados paramos de comer, se somos abastados não buscamos freneticamente os ganhos, lucros, etc.

Disto resulta que certas equipes profissionais que não atingem as expectativas ou metas estipuladas necessitem ser estimuladas com prêmios ou gratificações para aumentar seu empenho na busca dos objetivos, mas isto não é motivar e sim incentivar, posto que não exista motivação exógena, quero dizer de fora para dentro. Isto ocorre porque seus participantes estão satisfeitos com suas remunerações, benefícios, condição profissional, etc. e naturalmente desmotivadas para uma carga adicional.

Portanto, se pretender motivar alguém crie uma necessidade ou desperte um desejo e a motivação virá naturalmente, isto seria verdadeiramente a base de um programa motivacional, se não fosse antiético e uma crueldade desmedida para com o próximo.

08/05/2009