Cadeia de valor

O conceito de Análise de Valor deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Michael Porter na obra “Estratégia Competitiva...” de 1986 apresenta as técnicas para análise da indústria e concorrência, dando uma visão de como as forças externas à empresa influenciam-na. A atratividade de uma indústria depende de cinco forcas do ambiente externo, a saber: 1. Rivalidade entre atuais concorrentes, 2. Possibilidade de novos entrantes, 3. Ameaça de produtos substitutos, 4. e 5. Poder de barganha de clientes e fornecedores, sendo que: “... a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em profundidade e analisar as fontes de cada forca”. (pag. 22).

Mas é no contexto interno da organização, desenvolvido na sua obra de 1989: “Vantagem Competitiva... “ é que ele analisa a organização como um conjunto de atividades distribuídas em funcionalidades, a qual denominou Cadeia de Valores, divididas em dois grupos gerais: 1. Atividades primárias – aquelas que compõem os processos de comercialização* (venda, produção, distribuição e pós-venda) responsáveis pela entrega de valor ao cliente; e 2. Atividades de apoio – estruturam as atividades primárias (Infra-estrutura, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Tecnologia e Aquisições), que permeadas nas atividades primárias dão sustentação a todo processo. As atividades primárias, segundo Porter sofrem uma subdivisão por funcionalidades dentro dos macro-processos de comercialização: 1. Logística interna: logística responsável pelo manuseio e controle de insumos; 2. Operações: atividades associadas à obtenção do produto ou serviço; 3. Logística externa: atividades associadas ao manuseio e distribuição de produtos acabados; 4. Marketing e Vendas: responsáveis pela oferta e atendimento de produtos e serviços aos clientes (publicidade, promoção, forca de vendas, cotação, seleção de canal, fixação de preços); 5. Serviços: assistência no pós-venda (instalação, conserto, reposição, treinamento, etc.)”.

Interessante notar que Porter coloca a função Marketing junto com Vendas nas atividades primárias! (“... atividades envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência e pós-venda” (1989 – pag 34). Marketing não tem contato com clientes, a menos quando de pesquisas de opinião ou de interesse na busca de necessidades, interesses e desejos; não vende, pelo menos, não tira pedidos, fomenta bens para suprir as necessidades e desejos potenciais dos clientes e não, as momentâneas. A natureza de seus processos é de inteligência *, de retaguarda, mas como ele próprio cita: em empresas de pequeno e médio porte, o Marketing compartilha espaços e atividades com Vendas (por conveniência).

Publicidade* é outra função citada, o que também destoa das atividades primárias, posto que faça parte dos processos de comunicação* e tem como objetivo informar e persuadir.

A análise da configuração empresarial é importante pelos múltiplos aspectos relevantes na busca da racionalização de custos, canais de comunicação, apropriação de responsabilidades, planejamento e controle, gestão, competências, processos, layout, fluxo de trabalho, interstícios intersetoriais (gaps), feedbacks, alocação de recursos físicos e humanos, definição do organograma, quesitos estes, importantes para os analistas organizacionais e estratégicos visando à vantagem competitiva.

Um conceito importante de Porter atrelado a Cadeia de Valor são os Elos entre grupamentos (relação no modo como uma atividade é executada e o custo ou desempenho de outra). Estas relações podem gerar tradeoffs (permuta conveniente de desempenhos ou resultados).

Outro estudioso do contexto organizacional – H. Mintzberg em seu livro “Criando Organizações Eficazes” (1995) vê a organização como cinco núcleos de resultados: 1. Cúpula estratégica - responsável pelas condições fronteiriças, satisfação à governança e administração estratégica; 2. Linha intermediária - responsável pela linha de comando entre a cúpula e o núcleo operacional; 3. Operações finalísticas - responsável pelo núcleo gerador de resultados e comunicação com clientes e fornecedores; 4. Tecnoestrutura – responsável pelo planejamento, controle operacional e padronizações; 5. Assessoria de apoio – responsável pela infra-estrutura de apoio corporativo. Esta é uma visão assertiva do foco organizacional por macro áreas de resultados.

Independente da origem do conceito (Porter ou Mintzberg) empresa nenhuma pode prescindir deste nucleo de resultados, posto que seja a sua competência central, sendo ai que a organização tem sua eficiência e eficácia exercidas em sua plenitude.

* Alguns artigos sobre assuntos relacionados podem ser encontrados na URL -
http://www.artigos.com/option,com_comprofiler/task,userProfile/user,331/Itemid,60/

Processos de Integração

Integrar é empreender a sincronia e sintonia. Os processos desta natureza objetivam manter o status da organização como um todo coeso (funcional e eficaz), atuando na consolidação de informações resultantes de processos de outras naturezas, geradores de resultados.

Dependendo da configuração de cada organização esses processos são fragmentados nas diversas áreas da empresa, porém, geralmente estão a cargo da Controladoria. Exemplos desta natureza de processos são: a contabilidade geral e gerencial, fiscal, formação de custos, política de preços, auditoria, acompanhamento dos indicadores de produtividade e qualidade, desempenho e resultados, orçamento, financeiro (tesouraria, contas a pagar e receber), planejamento e controle em nível macro, responsabilidade social (norma SA, balanço social), atendimento (site corporativo -“fale conosco”), áreas de métodos e SII (responsável pela administração do sistema de informação integrado, no que tange a consolidação das informações).

Dado o tamanho e complexidade de administração em algumas organizações, os sistemas de integração podem ser estruturados em vários níveis que permeiam os departamentos, setores e seções, delegando responsabilidades aos gestores intermediários através de modelos de gestão tais como: orçamento, funcionalidades (competências), por objetivos, por qualidade total, por processos, orientada a clientes, estratégica, etc.

Os processos de integração são de natureza coletora e aglutinadora de dados para num segundo passo sofrerem análises e divulgação das informações, caracterizando processos de controle.

O principal cliente destes processos é a alta-administração (diretorias) posto que a partir de relatórios e mapas com informações consolidadas da empresa, corrija rumos e defina as orientações para o futuro de curto prazo.

Os processos de integração são responsáveis pelo alinhamento e balanceamento dos objetivos e metas globais da organização no intento de buscar a sincronia, o equivalente ‘à marcação do ritmo pelos tambores nos antigos navios de guerra’. O clima organizacional, política de cargos e salários, estabilidade, aprendizagem organizacional, desenvolvimento de competências e treinamento dos vários níveis gerenciais e operacionais buscam a sensibilização dos colaboradores para obter a sintonia - todos imbuídos de vontade, pois um colaborador desmotivado, não incentivado torna-se o elo mais elo fraco da cadeia. Em se conseguindo a sincronia (compasso) e a sintonia (vibração) conquista-se a sinergia, que é o ganho superior à soma dos resultados individuais das equipes.

Numa analogia com o corpo humano, entende-se a Controladoria como o cérebro em sua função cognitiva que vê, sente, ouve, escuta, processa e dissemina as informações para a função intelectiva, o centro de decisão (alta-administração). Numa outra metáfora, diria que a Controladoria equivale a uma cabine de um jato, com seus inúmeros medidores apoiando os pilotos e o navegador para uma viagem segura.

Processos de Tratamento de Informação

Dando continuidade a série de artigos sobre a natureza dos processos, chegou a vez dos processos de tratamento de informações. Estes processos resultam da execução de outros processos organizacionais, pois de per si não geram informações espontaneamente e sim coletam, tabulam, consistem, armazenam e disseminam os dados decorrentes das transações comerciais, produtivas, atendimentos, assistências, pesquisas, gestão de pessoas, etc.

Na era do conhecimento, a informação constitui-se num agente de mudança e, relevante fator decisório, sendo tratada por processos que geram os serviços mais preciosos da organização e são responsáveis por um dos ativos de maior relevância – o capital informacional, posto que o gerenciamento da informação constitui-se em fator tático e estratégico para a empresa.

Os processos informacionais são processados manualmente (raro atualmente) ou informatizados, em nível superficial ou profundo, com informações históricas ou correntes, internamente ou terceirizado, com conotação operacional ou gerencial, múltiplas periodicidades e se destinam exclusivamente ao publico interno da organização. Quanto à ocorrência, os processos de TI acontecem em tempo real quando suportam os processos geradores de informação transacionais ou em retaguarda, com informações dirigidas aos administradores (diretorias / gerencias).

O tratamento de informações é de âmbito operacional, administrativo ou gerencial dependendo de seus propósitos e destinações. No primeiro caso são informações de planejamento e controle sobre o processo de comercialização (pedidos, compras, estoques, produção, faturamento, etc.). No segundo, as informações são documentais (contábil, fiscal, patrimônio, orçamento, adm. de pessoal, etc) e no último são consolidações de informações de interesse gerencial (indicadores de desempenho e resultados).

As informações empresariais assumem caráter confidencial por retratarem o status da organização e o acesso às mesmas sem autorização constitui-se espionagem, salvo aquelas destinadas aos credores e reguladores (governos, sindicatos, associações de classe, acionistas, etc.).

Estes processos por ocorrerem como numa “caixa preta” com grande parcela de automação são entendidos como “sistemas” - conjunto de elementos inter-relacionados e interdependentes, formando um todo integral maior do que simplesmente a soma das partes – comumente chamados de sistemas de processamento de dados (SPD). A funcionalidade organizacional responsável pelo tratamento de informações em escala é a Tecnologia da Informação (TI).

A gestão da informação é facilitada pela instrumentalização da TI (Tecnologia da Informação) com sofwares que compõe a Inteligência do Negócio (BI - Business Intelligence), aplicativos operacionais, automação de escritório, sistemas transacionais: (ERP – planejamento de recursos empresariais), CRM (Customer Relationship Management – gerenciamento das relações com consumidores), SCM (Supply Chain Manegement) – gerenciamento da cadeia de suprimentos) enfim, todo um macro processo de tratamento da informação.

Por ser indutora ou capacitora dependendo do tipo de negócio da empresa, área de TI deve estar alinhada com as políticas, diretrizes da alta-administração e orientações do planejamento estratégico, pois dela partem importantes subsídios à formulação e implementação do plano estratégico.

IMMVIII

Processo de Comercialização

Neste presente artigo sobre a natureza dos processos abordaremos o processo de comercialização - responsável pela receita da organização, posto que vende, produz (serviço) e entrega satisfação aos clientes.

Este tipo de processo tem uma característica singular quando confrontado com processos de outras naturezas, pois é responsável pela agregação de valor aos bens / serviços disponibilizados as clientelas. Outra particularidade desta natureza de processo é que ele começa e termina no cliente externo em qualquer que seja o ramo de atividade da empresa.

O processo de comercialização é composto por uma cadeia extensa de sub-processos – vários conjuntos de atividade criadoras de valor, conceituadas como atividades primárias por Michael Porter (cadeia de valor) ou operações finalísticas na visão de Henry Mintzberg. Outro termo que qualifica o processo de comercialização é o fullfilment (sem tradução em português) – gestão do pedido - que inclui todo o trabalho desde o recebimento deste até o faturamento e a percepção da satisfação do cliente; abrangendo os trabalhos realizados pelos departamentos de serviço ao cliente, operação, logística e finanças entre outros.

A cadeia de valor inicia-se com o esforço de vendas responsável pelo contato com os clientes e atendimento das suas solicitações (pedidos); o pedido formal ou verbal é para a empresa um compromisso inalienável que veicula os atributos dos bens solicitados (preço, forma de pagamento, prazo, local e condições da entrega, garantia, etc.) que, se não cumpridos provocam transtornos e até demandas judiciais.

O pedido gera uma demanda de suprimentos (compra e estocagem de insumos) para alimentar a produção de bens que ao serem fabricados em escala necessitam de programação e controle do processo.

A produção é o elo da corrente responsável pela geração dos bens encomendados ou programados pela instituição para atendimentos futuros. Por sua vez, suprem os estoques destinados ao atendimento dos pedidos para distribuição no mercado (logística).

Muitos tipos de bens vendidos necessitam de instalação, treinamento de usuário, ajustes do produto, assistência técnica, etc. para completar o ciclo de comercialização (pós-venda).

As empresas orientadas a processos têm a precisa consciência deste continuum de atividades com foco no cliente externo para o atendimento da sua satisfação, ao invés do foco nas tarefas e no ambiente interno da organização (departamentos), agregando valor de forma natural aos bens comercializados pela simples mudança de percepção para quem trabalham, pois os colaboradores internos trabalham para o cliente, posto que deles advenha à receita que paga seus salários.

Os processos de comercialização por serem exclusivamente voltados aos clientes diferem dos processos de negócios. Os processos de negócios são restritos à alta-administração no atendimento das relações institucionais para o estabelecimento de parcerias, alianças, compra e/ou venda de patentes, pagamento/recebimento de royalties, associações, terceirizações, aquisição/venda de bens de capital, fusões, aquisições, abertura de capitais, enfim tudo que for necessário para a maximização dos negócios da organização.

O processo de comercialização define o tipo de negócio – a razão de ser da organização – sendo o núcleo de todos os processos de outras naturezas que gravitam em torno dele, criando sinergia e viabilizando o sucesso do empreendimento.

06/12/2007

Processos de Comunicação

No presente artigo desta série abordaremos a natureza dos processos de Comunicação. Comunicar é ato de receber e transmitir informação, que exige um receptor, um emissor e um canal (mídia) para que haja a circulação da mesma.

Os seres humanos interagem, preferencialmente pela comunicação. Isto ocorre desde tempos imemoriais com a fumaça, tambores, mensageiros, etc., portanto não é prerrogativa de nosso tempo e dos modernos meios eletrônicos, pois a comunicação sempre esteve presente no cenário das civilizações.

Na era da informação, a comunicação reveste-se de importância capital em qualquer área do conhecimento humano, posto que viabilize a capitalização do conhecimento, pois a informação é sua fonte e a unidade básica.

Nunca antes o ser humano se comunicou tanto desde que os meios de comunicação foram socializados, permitindo uma interação maciça da sociedade, pois comunicação é antes de tudo, a disponibilização da informação que é o facilitador do conhecimento. Estamos na era do conhecimento, da informação, e porque não dizer – na era da comunicação.

A comunicação iterativa, estruturada, sistematizada e formalizada com a finalidade de prestar serviços continuados e obter resultados constitui-se em ‘processo’. Os processos de comunicação permeiam as organizações num fluxo vertical veiculando os comandos e instruções que descem pelos níveis hierárquicos do topo à base e no inverso, carreando a informação dos resultados obtidos. No sentido horizontal a comunicação transita entre áreas, possibilitando a disseminação da informação sobre os processos produtivos aumentando a sincronia e sintonia necessárias ao planejamento e controle do trabalho.

Os processos de comunicação transcendem as fronteiras da empresa atingindo particularmente as clientelas, a rede de relacionamentos e a sociedade como um todo. Esta gestão ocorre a partir de uma política que determina as orientações na intenção de ampliar a visibilidade da organização e na fixação da imagem institucional no ambiente de inserção.

A rede de relacionamentos formal da empresa consolida-se pela disponibilização de informações de interesse mútuo, na busca do conhecimento que se transformou no ativo mais valioso para as organizações. Talvez, o precursor da política de Relacionamentos tenha sido Frederick W. Taylor _ Pai da Administração Cientifica - quando disse nos idos de 1911: “Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negócio são as boas relações”, visão corroborada pelo guru da administração moderna - o emblemático Peter Drucker,: “No século XXI, os relacionamentos serão a maior geração de riquezas”.

Há ainda que se ressaltar a importância da comunicação interna à empresa (INTRANET) auspiciando a sincronia pela marcação do ritmo no desenvolvimento das atividades e na sintonia das ações dos colaboradores internos, no intento de obter a sinergia que resulta em ganhos representativos ao empreendimento.

Por isso a comunicação reveste-se de importância tática no ambiente interno e estratégica, no externo, pela participação e alinhamento da instituição com seus parceiros, suas governanças, suas clientelas, comunidade e sociedade no geral, promovendo a interatividade.

A publicidade assume uma posição relevante processo de comunicação, quanto à informação e sensibilização da clientela sobre produtos e serviços ofertados, formas de comercialização, etc.

Não é objetivo de este artigo enumerar os diversos tipos de canais de comunicação (mídias), porém não podemos deixar de citar a INTERNET como sendo um dos principais meios de comunicação para as empresas, transformando-as em organizações virtuais, onde os interessados podem interagir de um terminal remoto como se num balcão de atendimento e acessar todos os serviços disponíveis, bem como conhecer sua missão, valores, seu portfólio, formas de comercialização, canais de atendimento, ouvidoria, etc. incutindo no público o senso de credibilidade no que produz e disponibiliza a sociedade. Dentre os vários mecanismos viabilizados, o site corporativo amplia a visibilidade da instituição tornando-se sua fachada virtual, além de prestar-se como balcão de negócios e atendimento à clientela, recrutamento de novos talentos e um sem número de benefícios, dependendo da criatividade dos administradores.

O endomarketing – processo no qual a emprese se vende internamente através da INTRANET, murais, folhetins, (jornalzinho), palestras, confraternizações, etc. – configura em potente meio de comunicação no quesito – UTILIDADE (maximização do bem estar coletivo) para melhoria do clima organizacional objetivando um desempenho mais competente da parte dos colaboradores.

15/12/2007

Processos de Inteligência

Observando os processos organizacionais deparamo-nos com naturezas diversas em suas configurações. O que se pretende aqui é a contextualização destas naturezas, posto que os processos difiram em propósito, instrumentalização, operacionalização e gestão. Para melhor situar o leitor no que entendemos por natureza, citamos alguns exemplos: processos de comercialização, aprendizagem, integração, informação, planejamento, etc. Iniciamos esta série de artigos sobre a natureza de processos discorrendo sobre os processos de inteligência.

Diz-se que o sucesso é para quem vê ‘antes’, vê ‘melhor’ e vê ‘mais longe’, porém para descortinar aspectos ocultos, a visão (ocular) não tem eficácia, pois estes somente são percebidos, sondados, sentidos, perscrutados pelos olhos da mente (mecanismos de inteligência).

Estas necessidades ao se tornam rotineiras são transformadas em processos que se caracterizam pela obtenção, análise e tratamento de informações de forma astuciosa e sigilosa (considerando aspectos éticos) sobre objetos, eventos, indivíduos ou instituições, nos aspectos que não estão explícitos ou declarados e que se deseje perseguir, investigar, descobrir, conhecer, desmascarar, etc. seus comportamentos (atuação, tendências, necessidades, interesses, preferências, desejos), para que se possa ter uma abordagem assertiva sobre os mesmos, sendo importante definir o ente objeto do interesse, o escopo, a freqüência e a técnica da pesquisa.

Estes processos ocorrem em qualquer atividade humana: na vida pessoal, empresarial, policial-militar, político-governamental, etc. Particularmente, aqui nos interessa os processos de inteligência empresarial – os que dizem respeito aos clientes, concorrentes, fornecedores, fatores ambientais (político-econômico, social, cultural, demográfico, etc.).

Uma precaução comum nos processos de inteligência é que eles se apresentem invisíveis para o ente sondado e assim deve ser, pois de outra forma o objeto da pesquisa pode assumir formas distorcidas ou mascaradas tornando os resultados inadequados aos interesses do observador.

Os principais processos de inteligência nas organizações:
- No Marketing – identificação e satisfação das necessidades e desejos das clientelas-alvo e de outras demandas não atendidas pela empresa ou de novos mercados.
- Em P&D - pesquisa e internalização de novas tecnologias, materiais, metodologias, produtos.
- Em Vendas – prospecção de clientes potenciais e monitoramento dos concorrentes.
- Na Administração Estratégica – pesquisa e monitoramento dos fatores ambientais que influenciam o mercado (econômicos, sociais, demográficos, culturais...) para criação dos cenários futuros e estabelecimento de estratégias.
- Em Compras – pesquisa e monitoramento do segmento fornecedor (preço, qualidade, desempenho, etc.)
- Na Alta-administração – pesquisa e identificação de parceiros para formação de alianças, incrementando a rede de negócios e novos mercados de atuação.
- Na Gestão de Pessoal – pesquisa e identificação de talentos profissionais no mercado de trabalho, pesquisa do clima organizacional e das demandas dos colaboradores internos (benefícios, incentivos e desenvolvimento).

Relacionados os principais processos de inteligência da organização, percebemos que eles ocorrem nas inúmeras áreas, de forma variada, com objetivos particulares, temporalidade próprias e busca de resultados específicos na forma de pesquisas (publicações, congressos, sondagens, etc.) e monitoramento do ambiente de interesse. Excepcionalmente, alguns processos podem ocorrer em outras áreas da empresa que não nas definidas acima, dependendo da estrutura organizacional.

Os objetivos e resultados decorrentes dos processos de inteligência devem ser monitorados e sua eficácia cobrada de maneira sistemática, pois para se estar um passo a frente da concorrência em tecnologia e portfólio de produtos / serviços é necessário descortinar o ambiente empresarial.

Naturalmente, os processos de inteligência são acompanhados de processos de outras naturezas que acontecem concomitantemente (comunicação, comercialização, integração, etc.) e que trarão a sinergia para a organização, sobre os quais falaremos em artigos vindouros.

18/11/2007

Princípios e Valores

“Nossos princípios espelham nossa integridade moral e nossos valores mostram o que fazemos com ela”.

Hoje quero convidá-los a participar da discussão de um tema controverso, talvez filosófico, um tanto difuso. Certamente o artigo mais pretensioso que já redigi! A proposta é achar um foco para os conceitos em questão. As acepções dos vocábulos nos dicionários não trazem luz à confusão genericamente instalada:. Estou me referindo às declarações que encontramos sobre Princípios e Valores institucionais das organizações.

Hoje, dois de novembro, um feriado chuvoso, decidi investir o tempo em pesquisa no “Google” sobre o tema! Poderia, não fosse precioso este espaço de mídia, listar algumas declarações de organizações famosas pesquisadas, porém isso pode ser consultado por qualquer dos leitores interessados no aprofundamento do assunto.

A confusão é geral! Uns declaram princípios e valores conjuntamente (o que talvez seja melhor, dada a dificuldade da divisão), outros separam sem a devida clareza e, há os que qualificam um ou outro conceito de forma equivocada, enfim tem de tudo! Quero aqui, deixar uma noção de princípios e de valores (não me atrevo a definir) por tudo que li e entendi e que sirva de orientação para uma conceituação mais técnica.

Princípios
Atitude compromissada da organização com o seu modo “ser”; imutável e inflexível; reflete o “caráter” da organização; um conjunto de posturas inegociáveis, inalheável que independem do meio de atuação; inexiste o implemento ou descarte de novos princípios independente do cenário; pertencem à dimensão permanente da empresa; um posicionamento entre o “certo” e o “errado”, sem meio termo; uma indicação do que é devido. Não existem escalas de posicionamento, são binários, bipolares, é “ser ou não ser”, portanto não existem meios princípios. Premissas, dogmas, fundamentos são sinônimos de princípios.

Não são princípios: objetivos, missão, costumes, caprichos, hábitos, políticas, interesses, obrigações, conveniências...

A firmeza moral, o sinal visível de sua natureza interior. É o que somos por baixo de nossa personalidade (máscara), a nossa marca, o caráter.
“O caminho mais grandioso para viver com honra neste mundo é ser a pessoa que fingimos ser”. (Sócrates)

Acepções do termo (Dic. Houaiss)
ditame moral; regra, lei, preceito; dito ou provérbio que estabelece norma ou regra; proposição elementar e fundamental que serve de base a uma ordem de conhecimentos; proposição lógica fundamental sobre a qual se apoia o raciocínio.

Exemplos de Princípios organizacionais:
Austeridade, Probidade, Equidade, Impessoalidade, Legalidade, Imparcialidade, Legitimidade, Moralidade, Transparência, Flexibilidade, Disciplina, Perseverança, Justiça, Humildade, Persistência, Temperança, Coragem, Integridade, Sustentabilidade, Respeitabilidade, Indiscriminação, Respeito ao Indivíduo (Diversidade), Comprometimento, Autonomia, Confiabilidade, Presteza, Tolerância...

Valores
Atitude compromissada da organização com seu modo de “estar”; uma dimensão situacional porém não volúvel, função da interação com o meio ambiente, da cultura; uma escala de referência para as políticas de ações que podem ser aferidas numa escala de limites entre “bom“ e “mau“ sendo um guia “externo” de sua atuação; permite à sociedade identificar as atitudes da organização (em sentido figurado: a personalidade*); novos valores podem ser adquiridos e outros descartados, na adequação às variâncias sociais do ambiente. Os valores são condicionantes e/ou qualificadores da atitude, da atuação. Por exemplo, a Responsabilidade Social é um valor novo para algumas empresas e outras, ainda virão a adotá-lo. O portfólio de valores (regras, leis, preceitos) da organização orientam seu comportamento em relação às suas clientelas.

Não são Valores: costumes, objetivos, interesses, obrigações, políticas, missão...
Valores são níveis de preferência estabelecidos para seres (ex: homem bom, empresa feliz), objetos (ex: sapato velho), conhecimentos (planejamento estratégico), comportamentos (ex: atitude infeliz) ou sentimentos (ex: amor despretensioso), tenham eles origem individual ou coletiva.
* Personalidade: “aspecto visível que compõe o caráter individual e moral de um ser, segundo a percepção alheia”. (Dic Houaiss)

Acepções do termo (etimologia – Dic. Houaiss)
Conjunto de traços culturais, ideológicos ou institucionais, definidos de maneira sistemática ou em sua coerência interna; no pensamento moderno de tendência relativista, cada um dos preceitos igualmente passíveis de guiar a ação humana, na suposição da existência de uma pluralidade incontornável de padrões éticos e da ausência de um Bem absoluto ou universalmente válido; qualidade do que alcança a excelência, do que obtém primazia ou dignidade superior.

Exemplos de Valores praticados nas empresas:
Inovação, Pioneirismo, Competitividade, Comprometimento, Transparência, Ética, Política conservadora de preços (ou de crédito), Interdependência, Motivação, Responsabilidade Social e/ou Ambiental, Lucratividade, Rentabilidade, Consciência Ecológica, Educação Continuada, Empowerment, Compromisso com (Prazo, Qualidade, Contratos, Negociação, Imagem), Encantamento do Cliente, Respeito à Clientela, Excelência, Felicidade Pessoal, Inteligência Competitiva, Liderança Participativa, Administração de Conflitos, Níveis mínimos de Burocracia, Sociabilização, Inserção Social, Melhoria Contínua, Cooperação, Delegação, Empreendedorismo, Construção do Bem-estar...

Alguns exemplos citados acima dos Princípios e dos Valores foram colhidos nas empresas pesquisadas (Bancos, Indústrias, ONG´s) e triados pelo autor, porém os limites dos conceitos são estreitos e as fronteiras, tênues, levando por vezes ao equívoco, no que peço desculpas e coloco-me à disposição para o debate aceitando prontamente críticas e sugestões. A definição criteriosa dos Princípios e Valores assume particular importância, uma vez que devem compor o texto da Missão da organização.

Organizações orientadas a processos

As ‘organizações orientadas a processos’ têm necessariamente o foco no cliente, posto que não exista processo sem ele! Assim, a primeira medida na reorganização da estrutura organizacional de funções para processos é a definição clara e objetiva de quem se beneficia do processo e, geralmente esta mudança é fruto do resultado do estudo da arquitetura de processos e aplicação de reengenharia.

Organizações orientadas a processos por terem foco no cliente interno ou externo buscam permanentemente a satisfação dos mesmos, sendo assim, orientadas pelo atendimento das necessidades, interesses, desejos e demanda deles.

O estabelecimento de métricas para o monitoramento do desempenho e resultados se traduz em maiores facilidades, posto que os processos apresentam um continuum ao invés das mensurações restritas as atividades das áreas funcionais que englobam processos de naturezas diferentes propiciando a medição dos indicadores restritos a eficiência, enquanto que no gerenciamento de processos, todos as classes de indicadores são facilitadas em suas obtenções e aferições possibilitando resultados com maior objetividade e fidelidade.

O treinamento da força de trabalho se impõe como requisito de extrema relevância, diria até, a doutrinação que transforma equipes em times e na conscientização de que os colaboradores participam da cadeia de valor que gera os resultados e entrega valor para o cliente. O desenvolvimento do capital humano e de novos valores impostos pela mudança cultural se tornam necessários no convívio do novo ambiente instalado.

Naturalmente sempre existirão nichos de especialidades comuns a vários processos e, isto remete aos feudos funcionais que são perniciosos a mentalidade da orientação a processos e ai, novamente o treinamento, a doutrinação e lideranças fortes inibem esta tendência.

Orientação a processos não é um fim em si mesmo, mas facilitadora de implementos de ganhos em produtividade e qualidade por uma simples mudança de paradigma – os esforços não são orientados ao patrão ou ao chefe e sim ao cliente, pois segundo Hammer: “A estrutura organizacional baseada em funcionalidades induz os colaboradores a olharem para cima em direção a seus chefes, para dentro de suas tarefas, mas nunca para fora onde está o cliente e, os clientes para Sam Walton, criador da Rede Wall-Mart: “... são os mais importantes para a empresa, pois podem demitir do patrão ao porteiro, simplesmente indo fazer suas compras em outro lugar”, princípio que poderia ser a bandeira da gestão orientada a processos.

Algumas empresas adotam soluções intermediarias criando a estrutura matricial com a figura do gerente de processos – porém meias soluções levam a meios resultados. Os gestores funcionais (departamentos) por estarem próximos dos colaboradores detêm maior poder e autoridade sobre os mesmos e tendem a defender interesses seccionais em detrimento da visão de processos. A reestruturação funcional se faz necessária considerando o delicado equilíbrio de forças (poder e autoridade) na organização, posto que esta atitude da alta-administração deve ser embuída de forte vontade política, pois mudanças desta magnitude podem desestruturar a organização.

Os processos de apoio (infra estrutura, assessoria e tecnologia) devem contemplar os clientes internos - não menos importantes, uma vez que estes participam apoiando e energizando os processos principais, responsáveis pela geração de bens (produtos e serviços).

O conceito de “organizações orientadas a processos” foi criado por M. Hammer e o site http://www.acttive.com.br/download.htm traz artigos sobre o tema.
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Valor agregado

“Para vencer a concorrência, oferte e entregue algo com maior valor agregado”

Já escrevemos, neste sítio sobre o Capital Intelectual, mas agora queremos discorrer sobre a grande prerrogativa deste capital que é - ‘agregar valor’. O cliente é o objetivo perene da organização privada, posto que lhe confira a sustentabilidade e isto porque percebe alguma diferenciação nos produtos e serviços ofertados. Os bens ao serem produzidos obtêm um preço de mercado resultado de todo esforço para obtê-lo e que, acrescido do lucro, determina o - preço de venda ou “preço de prateleira”.

Porém, o valor que realmente importa é o valor na percepção do cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) “para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, regulado pela concorrência do segmento, daí que a pagar um preço padronizado ele irá preferir um bem que tenha segundo sua percepção, um algo mais, um maior valor agregado.

Aqui lanço mão de uma frase de Tom Coelho : “A empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende”. Identificar um desejo subliminar é descobrir a percepção.

Valor agregado é um atributo que buscamos na percepção do cliente, posto que necessite de alguém que o aprecie ou descubra e, o Capital Humano é o responsável por este atributo intangível sobre o “preço de prateleira”. O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da disponibilização segundo interesses do cliente, na forma de atendimento, nas facilidades ofertadas, no nível de relacionamento, nos serviços pós-venda (garantia, assistência...), enfim, um conjunto de atitudes e ações que somente o Capital Humano promove.

O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um bem ou serviço que atenda seu conjunto de necessidades considerando o benefício X preço em comparação com um bem disponível na concorrência. Um atributo imperceptível agregado a um bem ou serviço, um diferencial que na percepção do cliente justifica sua escolha entre demais bens similares ofertados no mercado.
Temos visto inúmeras estratégias no segmento comercial que buscam a vantagem competitiva, mas que não agregam valor.

Hoje, grande parte do comércio vende crédito e, isto padroniza o mercado. Porém os magazines que oferecem entregas mais rápidas, atendimento excelente e outros serviços pós-venda estão agregando valor ao negócio através de atendimento diferenciado.

Algumas indústrias do segmento automobilístico, por exemplo, lançam automóveis no primeiro trimestre do ano já com modelo do ano seguinte. Se isto agregasse valor, somente elas venderiam, mas isto não ocorre, pois a marca e a imagem do fornecedor pesam na decisão. Isto é valor agregado.

Há que se analisar o nicho de mercado de atuação, posto que para uma fatia de clientes que compram preço ou facilidades pouco adianta agregar valor, uma estratégia de custos será suficiente para conquistá-los. O mesmo não se dá com a estratégia de diferenciação, pois para outro nicho de consumidores a etiqueta (marca) agrega valor ao produto.

Ouço freqüentemente na mídia que produtores de commodities (produtos primários de origem animal, agrícola ou mineral) têm ganhos superiores quando agregam valor aos mesmos. Industrialização não é agregar valor e sim transformá-los em outros produtos. Não existe comparação entre a laranja e o suco, entre o leite e o queijo, o ferro e o aço, são produtos diferentes. Porém, se o agricultor, por exemplo, implementa o turismo rural em sua propriedade, ai sim estaria agregando valor aos seus produtos, por ex: um pesq-pag que oferece o peixe limpo está agregando valor ao produto. A agregação de valor também não se dá pela adição de algo acessório (embalagem, forma, etc.), pois caracterizaria produtos diferentes.

Os processos responsáveis pela agregação de valor são preponderantemente, os seguintes:
- Processos de negociação que ocorrem na área de Vendas, como atendimento, flexibilidade (facilitações), posicionamento, garantias, ambiente agradável (no atendimento interno)
- Processos de distribuição: responsabilidade da área de logística na disponibilização dos bens e serviços segundo os quesitos contratados;
- Processos de pós-venda: assistência técnica (instalação, orientações, conserto, reposições), ouvidoria, etc.
- Processos de produção: quando pelos atributos e qualidade (conformidade) dos bens ofertados diferenciam a marca e a imagem da empresa.

Assim, os processos que agregam valor são os que diferenciam os produtos e serviços da organização na percepção do cliente ante seus concorrentes. Valores que fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa nos serviços ao cliente e que influenciam sua percepção de valor.

Este é o meu entendimento do conceito. Peço que os leitores reflitam o porquê de suas preferências por certos produtos ou serviços em detrimento de outros similares no mercado.

17/04/2007

O Complexo Humano

“O homem é produto de suas escolhas, nem mais nem menos"

A escolha será sempre nossa, pois sucesso e fracasso sempre caminham juntos, mas só reconhecemos aquilo que estamos procurando e que idealizamos, quando cedo ou tarde ele aparece em nossas vidas.”.

O ser humano é um ente estruturado em várias dimensões interdependentes e conectadas a um todo maior, em sintonia e sincronia permanentes, algo mais complexo que simplesmente corpo e alma. À parte das considerações filosóficas, científicas ou religiosas somos um ser com uma missão pretensa a realizar. Em nosso entendimento, isso só é factível se nossos centros de energia ou núcleos de resultados, se assim o preferirem, estiverem fortalecidos. Núcleos estes, energizados pelas interações do indivíduo com o meio ambiente. Estes núcleos de resultados dependem do equilíbrio que o indivíduo consegue dos diversos centros de energia interior.

Quando analisado sob os enfoques cognitivos e comportamentais os seres humanos apresentam grandes variações nos resultados obtidos em função de sua educação, cultura, alimentação, competências, etc. Tais centros de energia se convenientemente ativados, proporcionam ao indivíduo rendimentos superiores em seu desempenho.
Somos instados a atender inúmeras demandas de “saúdes” que se nos apresentam e clamam por realizações e equilíbrio, senão vejamos:

- Saúde Física: somos seres movidos à energia, mas temos que produzi-la por meio dos insumos que ingerimos e metabolizamos. Insumos de qualidade na dosagem certa e balanceamento apropriado conduzem a um maior rendimento, pois nosso corpo físico é o ‘equipamento’ que dispomos para empreender tudo o mais em nossas vidas. Assim, devemos eliminar os vícios e excessos perniciosos ao corpo como tóxicos, certos alimentos e hábitos prejudiciais como horários inadequados, longas jornadas específicas, sedentarismo, gula..., e priorizar alimentação correta, aliás muitos de nós se alimentam bem, porém se nutrem mal. Nosso corpo é o meio pelo qual podemos manifestar toda nossa essência. O que você anda fazendo para manter seu corpo saudável?

- Saúde espiritual / mental: a mente é um órgão virtual que concentra a verdadeira essência do ser humano, construindo nossa paz de espírito, pensamentos edificadores, equilíbrio mental, o Eu transcendental, tudo relacionado com o auto-desenvolvimento do Ser. O conjunto de arquivos mentais (memória, experiências, conhecimentos), mecanismos comportamentais (personalidade, caráter, etc.), mecanismos de atuação (inteligência, habilidades, atitudes, etc.), a estrutura relacionada com o Eu interior (paz de espírito, Eu transcendental). O que você anda fazendo para manter sua paz de espírito, seu amor próprio? O que está fazendo para entrar cada vez mais em contato com o seu coração e sua mente?

- Saúde emocional / sentimental: relacionada ao equilíbrio psicológico pelo controle das pressões do meio e relacionamentos pessoais de ordem afetiva.

- Saúde Intelectual: vivendo numa sociedade altamente competitiva e numa época de transformações aceleradas somos compelidos a investir no aprendizado, posto que a mudança seja inevitável, mas o crescimento é opcional. Está relacionada ao aprendizado, conhecimento e capacitação, o desenvolvimento pessoal em nossa área de interesse e, nas várias áreas do conhecimento humanos, buscando o Eu eclético, holístico. Quantos livros você tem lido? Tem feito ultimamente algum curso relacionado a qualquer área do conhecimento? Tem ido ao teatro, concertos, cinema?

- Saúde social: Aristóteles já pregava que o homem é um animal social e a popularidade do indivíduo reflete seu grau de sucesso no relacionamento social. Relacionada com as comunidades em particular e a sociedade como um todo às quais pertencemos como funcionário, cidadão, agremiado, dosando a participação e o convívio na medida ponderada, suficiente e necessária, construindo nossa rede de relacionamentos (network). A rede de relacionamentos deve ser construída e mantida a qualquer esforço (voluntariado, participação em associações, contatos freqüentes nos vários grupos sociais). O que você tem feito para viver numa sociedade mais justa? Tem doado seu tempo ou amor a alguma instituição de caridade? O que tem feito para ajudar o próximo?

- Saúde familiar: A família é a célula básica do tecido social. Dela recebemos afeto, valores e ensinamentos que formarão a base de nossa cultura, educação e comportamento. O núcleo familiar fornece a energia afetiva que nos revigora cotidianamente. Está relacionado aos relacionamentos familiares. Como você tem tratado os familiares próximos de você? O que o está impedindo de ter um relacionamento mais afetivo e harmonioso com todos os seus familiares?

- Saúde profissional: construir uma carreira requer esforço, denodo, disciplina e, na atual conjuntura de grande escassez de vagas no mercado de trabalho a edificação da empregabilidade se torna mandatória pelo cumprimento das obrigações, investimento na carreira (empregabilidade), buscando a eficiência, a eficácia e a efetividade no desempenho superior das atribuições. Você está na profissão que deseja? Você sabe qual o seu objetivo e o que você realmente quer? Pretende crescer na profissão que está? Qual é a motivação (motivo para ação) que o faz estar nesta profissão?

- Saúde financeira: o paradigma capitalista prega que o indivíduo deve ganhar dinheiro para ter um lugar de destaque na sociedade, alguns até dizem que dinheiro não traz felicidade, mas manda buscar. Está relacionada ao sucesso em qualquer campo da atividade humana e as demanda imperativas por recursos de toda ordem, pois o dinheiro propicia conforto, segurança, status, etc. e está relacionado com a gestão eficiente das finanças (poupança, investimentos, controle...) que obriga-nos a planejar os ganhos auferidos na atividade profissional, os investimentos e a contenção do supérfluo e do inútil. Você tem planejado como vai poupar dinheiro para o futuro? Aonde tem investido o seu dinheiro? Tem uma planilha de gastos e lucros?

- Saúde ecológica: Relacionada com a natureza, o planeta impõe-nos uma participação consciente e utilização criteriosa dos recursos naturais e na preservação do meio ambiente, exercendo assim, a responsabilidade ambiental.

Cenários futuros da vida no planeta nos confrontam com aspectos assustadores, pois a natureza não reclama, ela se vinga! É premente o cuidado com a natureza a partir do ambiente em que vivemos. Não se pode mais esperar pelas ações alheias, devemos todos começar já. O que você tem feito para viver em harmonia com a natureza? O que você tem feito para cuidar do meio-ambiente?
Escolha ter caráter, ser cidadão, civilizado, companheiro, consciente, correto, pois “o caminho mais grandioso para viver com honra neste mundo é ser a pessoa que fingimos ser”. (Sócrates)

Lembra-te quando foi a última vez que:
• Fez exercícios físicos... Alimentou-se de maneira correta por um bom período de tempo... Não cometeu exageros?
• Deu longas caminhadas numa praia ou parques em boa companhia?
• Admirou o pôr do sol... Fez uma viajem de férias... Escutou seu CD favorito...?
• Leu o último best seller ou um clássico da literatura...visitou um museu...foi ao teatro...assistiu à um concerto?
• Visitou parentes distantes? (não vale no Natal)
• Amou alguém intensamente?
• Reuniu-se com seus colegas de escola ou a turma do bairro ou os amigos da juventude?
• Economizou metade do salário... Fez poupança para adquirir um bem almejado?
• Participou de congressos... Fez um curso dirigido à sua área... Leu um livro técnico?
• Plantou uma árvore... Participou de um mutirão ecológico?
• Fez algo que não devia, mas queria muito?
Pois é dessa forma que “recarregamos nossas baterias” – nossos centros de energias que nos capacitarão à melhores resultados no desempenho geral.

Difícil é construir e executar essa agenda, porém necessária, diria imprescindível. Temos que ser determinados, persistentes na busca da maximização de nossos núcleos de resultados.
28/03/2009)

BSC - Scorecards

Scorecard - Objetivos e Metas

“Os objetivos devem surgir da análise das oportunidades e recursos e não de pensamentos e desejos”. (Kotler)

Objetivas são intenções assertivas e factíveis na busca por algo de valor: resultados auspiciosos de progresso, lucro, vantagens, melhorias, onde a situação futura almejada seja melhor que a presente. É um propósito ou alvo desejado e perseguido pela entidade visando uma situação melhor. A meta é quantificação ou qualificação do objetivo. Por exemplo: conquistar 5% do mercado, tem-se o objetivo de ‘crescimento’ e a meta de ‘5%’.

Os objetivos são definidos no plano de intenções, que é o resultado do planejamento em sua primeira fase: a formulação, Definir objetivos e metas implica em mudança, mudança implica na implementação de ações que promovam a organização a um patamar superior. A escolha do método de planejamento que a organização elege como sendo o mais eficaz e efetivo torna-se sua metodologia de planejamento estratégico.

Os objetivos devem ser decompostos em objetivos menores para que possam ser implementados. As reações de causa e efeito perseguidas na metodologia BSC resultam de uma cadeia de ações orientadas do aprendizado aos interesses dos proprietários, passando pelas melhorias dos processos internos para obtenção da satisfação dos clientes. Desta forma a) investimentos em aprendizado melhora a qualidade dos serviços, b) melhora na qualidade resulta em satisfação do cliente, c) satisfação redunda em lealdade dos clientes e d) aumento de lealdade se traduz em crescimento e lucro.

Perspectivas
a) O Capital Humano (força de trabalho) deve receber treinamento para que melhore sua atuação e consequentemente, a qualidade do trabalho. Também aparelhar e instrumentalizar a infraestrutura.
b) Processos Internos A produção deve ser melhorada por meio de técnicas de reengenharia ou qualidade total, p.ex.
c) Clientes: a melhoria na qualidade reduz as devoluções.
d) Lucratividade: a redução de devoluções se traduz em aumento de produtividade e conseqüente aumento nos lucros.
Através da cadeia de ação e reação (fluxo na coluna a esquerda) o scorecard explicita visualmente os objetivos menores para se atingir um macro-objetivo.

O BSC e decomposto em scorecards (esquema gráfico abaixo) que prescrevem quatro atribuições (colunas) para elaboração e acompanhamento da implementação, a saber:
1. Objetivo – esquema gráfico do que é pretendido (fluxo de atividades)
2. Mensuração – definição dos procedimentos de medição dos eventos.
3. Metas – quantificação ou qualificação do(s) objetivo(s).
4. Iniciativas – ações para consecução do objetivo.


No scorecard exemplificado acima, o objetivo é implementar a conformidade dos produtos ou serviços para a obtenção da ‘redução de custos’, assim, objetivo ‘conformidade’ deve de atuar nas quatro perspectivas do BSC (proprietários/acionistas, clientes, processos e aprendizado) para que possa ter eficácia. (vide escala vertical a esquerda do scrorecard

Scorecard - Indicadores
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. (E. Deming.)

O BSC é uma metodologia de gestão, gestão implica controlar, controlar implica medir, medir implica em comparar, comparar implica em ter padrões, padrões (parâmetros) são referenciais desejáveis que confrontem, balizam o resultado expresso pelo indicador.

Indicadores são Informações resultantes da medição de um evento repetitivo com critérios pré-definidos, com o objetivo de mostrar o resultado / desempenho para orientar as decisões e ações pertinentes, posto que o importante no estabelecimento de uma medição seja a resposta ao que se quer investigar, analisar e agir.

Scorecard - Mensuração
A mensuração é a atribuição na qual se define a medição (o que, como, quando, quem) de um desempenho ou resultado de um objetivo e sua meta, por exemplo: aumento de vendas (objetivo) em 5% (meta) no período. Evidente que os objetivos e metas devem ser factíveis, isto é, estar em conformidade com as competências da equipe (força de trabalho).

Cada planilha de apontamento (scorecard) suporta um macro objetivo. O objetivo transpõe cada uma das quatro perspectivas (aprendizagem, processos internos, cliente e financeira (esquema gráfico acima) sendo que para cada perspectiva tem-se uma ou mais metas como alvo e, para cada meta tem-se um indicador (no mínimo).

Cada indicador definido na planilha de acompanhamento (scorecard) deve constar de uma folha de definição e acompanhamento que discriminará a fórmula de obtenção, a freqüência de medição, o responsável, a descrição e o objeto da medição (atividade ou tarefa), o local, a faixa de aceitação (limites inferior e superior), o histórico das medições do período, observações e o que mais for de interesse na mensuração.

O produto da mensuração está no registro das medições, tabulação e análise dos resultados e o quanto estão de acordo com as expectativas para aquela meta. Os resultados confrontados com as metas sugerem atitudes de aceitação ou correção dos desvios de acordo com a faixa de tolerância daquele indicador
A mensuração é uma atribuição relevante na implementação do BSC, posto que seja o espelho que refletirá o sucesso do intento, porém deve estar em consonância com as demais atribuições

Scorecard - Iniciativas
Iniciativa - 1. Ação de quem é o primeiro a propor e/ou realizar algo: Tomou a iniciativa de avançar. 2. Disposição, capacidade de agir ou realizar algo: Por sua iniciativa, sempre conseguia o que queria. (Dic. Aulete Digital)

Os objetivos e metas prescritos nos scorecards serão alcançados com iniciativas - conjunto de orientações a serem empreendidas com perseverança e de forma realista para consecução do objetivo. As iniciativas devem constar na quarta coluna do scorecard alinhada com a meta e a mensuração do respectivo objetivo, conforme quadro abaixo:



A iniciativa pode se estender desde uma simples orientação até um conjunto elaborado de ações prescritas por um especialista na área de competência ou até, justificar um projeto para o atingimento daquele objetivo.
A iniciativa deve ser clara, objetiva, factível e comunicada aos interessados de maneira formal e assertiva para que não haja dúvida ou mal-entendido em sua compreensão e efetivação.

Este conjunto de prescrições da forma de mensuração, meta e iniciativa esgota as exigências do scorecard para o atingimento do objetivo.

28/11/2009